我在擔(dān)任CEO之前的工作背景是商務(wù)銷售，完全與產(chǎn)品、技術(shù)無關(guān)。這個(gè)轉(zhuǎn)型的過程有掙扎、有困惑，不過最終我還是努力適應(yīng)了下來。下面就是小編給大家?guī)聿欢夹g(shù)如何當(dāng)好CEO，歡迎大家閱讀!
創(chuàng)業(yè)者必讀:非產(chǎn)品或技術(shù)出身，如何當(dāng)好CEO
我于2013年2月接手創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，因?yàn)闆]有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，我很快發(fā)現(xiàn)自己和產(chǎn)品技術(shù)部門有嚴(yán)重的溝通障礙。而移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)分秒必爭，我當(dāng)即就做了兩個(gè)重要決定：
1)找一個(gè)C-level(CTO、CPO等首席高管)的人來掌控產(chǎn)品方向，最好他又有技術(shù)背景并能跟技術(shù)人員良好溝通，我希望他未來可以接管整個(gè)產(chǎn)品技術(shù)團(tuán)隊(duì)。
2)我最擅長商務(wù)銷售，所以我重點(diǎn)發(fā)揮這項(xiàng)能力親自帶隊(duì)商務(wù)銷售部門去開拓市場，以最快速度在行業(yè)內(nèi)建立起地位。
于是接下來在外奔波的半年，我除了擴(kuò)展業(yè)務(wù)也不斷尋找心目中的職業(yè)生涯搭檔——他能補(bǔ)足我的劣勢、引導(dǎo)產(chǎn)品走向，并將公司帶領(lǐng)至更高的高度。可現(xiàn)實(shí)是：我沒有合適的人選!
之所以找不到，部分原因是人脈積累有限。但除此之外，更關(guān)鍵是我犯了3個(gè)嚴(yán)重的思想錯(cuò)誤：
1) 迷信“外來和尚更會念經(jīng)”
外來和尚不是指“海歸”或者“ABC”(美籍華人),而是指外聘的人。當(dāng)時(shí)我們團(tuán)隊(duì)面臨多個(gè)產(chǎn)品高管離職的危機(jī)，我便認(rèn)為應(yīng)該往外尋找更有經(jīng)驗(yàn)的人,而這其實(shí)是片面的想法。
移動互聯(lián)網(wǎng)在國內(nèi)最早開始是2009年，我們產(chǎn)品部門leader出現(xiàn)空缺是在2013年，這之間相差也不過3年多，這個(gè)時(shí)間在行業(yè)起步階段還不足以成長出“很有經(jīng)驗(yàn)的人”，大家的能力層次還是非常接近，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員不一定輸給“外面的牛人”，所以不要迷信“外來和尚好念經(jīng)”。
2) 無目標(biāo)導(dǎo)致產(chǎn)品部門、工程師無所適從
當(dāng)時(shí)我與技術(shù)團(tuán)隊(duì)溝通很少。產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)對既有的產(chǎn)品做改進(jìn)和功能迭代，這便造成了技術(shù)層面工作量分配不均，并且工程師也因?yàn)榭床坏酵暾漠a(chǎn)品計(jì)劃而缺失了目標(biāo)性，所以產(chǎn)品技術(shù)部門內(nèi)整個(gè)彌漫著“過一天是一天”的消極氛圍，不僅工作效率變慢，人心也極度低迷。
3) 逃避責(zé)任
當(dāng)時(shí)我總想著找一個(gè)靠譜的人來幫我接管產(chǎn)品和技術(shù)，卻忽略了一個(gè)重要的管理邏輯——CEO才是帶給團(tuán)隊(duì)方向感的唯一的人。雖然產(chǎn)品的走向跟公司命運(yùn)休戚相關(guān)、技術(shù)能力的高低決定公司成就的高低，但是惟有在CEO確定了公司的目標(biāo)后，產(chǎn)品和技術(shù)才知道下一步怎么走。因此，給產(chǎn)品技術(shù)團(tuán)隊(duì)一個(gè)前進(jìn)方向是我不能逃避的責(zé)任。
發(fā)現(xiàn)這些繆思后經(jīng)驗(yàn)總結(jié)
1)“挑起擔(dān)子”—— CEO為公司整體發(fā)展負(fù)責(zé)
首要明白的是：只有CEO才是能清楚把控全局并為結(jié)果負(fù)責(zé)的人。
經(jīng)過這奔波的半年，我對市場趨勢和行業(yè)發(fā)展有了掌握與判斷。而且，在挪出部分時(shí)間對國內(nèi)外相關(guān)產(chǎn)品了解了一遍以后(筆者：完整的競品分析是最有效的方法論)，我有了清楚的產(chǎn)品藍(lán)圖(Product Roadmap)，同時(shí)也發(fā)現(xiàn)——唯有企業(yè)理念(Vision)、企業(yè)目標(biāo)(Goal)與產(chǎn)品發(fā)展相結(jié)合，你才能肯定地說：“這計(jì)劃是對的”。這個(gè)過程別人無法替代，必須我自己完成。所以我說CEO可以不深入懂得產(chǎn)品，但必須要能掌控全局并指引產(chǎn)品方向。
PS: 我發(fā)現(xiàn)做BP(Business Plan)是一個(gè)幫助我厘清公司和產(chǎn)品發(fā)展走向的捷徑。
2)“內(nèi)拔比外聘好”—— 相信你的產(chǎn)品經(jīng)理
是內(nèi)拔還是外聘，做這個(gè)決定有時(shí)候是會挺困難。CEO們對于“外找”總是寄托著外面有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人士能幫自己、甚至跟自己一起推動公司向上邁進(jìn)的希望。但在我的經(jīng)驗(yàn)里，寄托一個(gè)未知的人真的還不如內(nèi)拔靠譜，因?yàn)閬碜詧F(tuán)隊(duì)內(nèi)部的他可能未達(dá)到你心理預(yù)期但是必定具備以下三要素：
第一、他對公司產(chǎn)品有完整而清晰的認(rèn)知;
第二、他對產(chǎn)品藍(lán)圖有充分的理解并有100%的執(zhí)行力;
第三、他與公司其他員工配合融洽并有強(qiáng)烈的認(rèn)同感(這一點(diǎn)最重要)。
鑒于這三個(gè)要素，內(nèi)拔將為你免去外聘需要承擔(dān)的在溝通成本、人員相處的風(fēng)險(xiǎn)、公司認(rèn)同的差異及人員能力評估錯(cuò)誤等方面不利的可能性。
不過不管是內(nèi)拔還是外聘都需要注意的是：在小型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)里，中層干部用人不當(dāng)將會招來極高風(fēng)險(xiǎn)和成本損失。
3)“以多抵一”——找N個(gè)朋友來充當(dāng)一個(gè)技術(shù)牛人
我相信非產(chǎn)品、技術(shù)出身的人身邊大概都沒幾個(gè)能算得上“Coder大神”的朋友，就算有也基本都是零星不深交的，因而他們對你的小型創(chuàng)業(yè)公司很難有興趣。拋開“畫餅”、“夢想”、“美好未來”等誘人要素，我簡單分享我從最本質(zhì)出發(fā)、通過身邊力量找到合適技術(shù)人員的故事。
曾經(jīng)有段時(shí)間我們技術(shù)部門人員荒情況非常緊急，重點(diǎn)崗位離職速度快到我無法招架，更慘的是當(dāng)時(shí)連個(gè)合適的面試官都沒有，何談去找“大牛”?我在氣憤自己人脈資源微薄之余找了幾個(gè)非常信任的朋友，他們雖然并非頂尖或出類拔萃但是已在某一技術(shù)領(lǐng)域相對擅長，于是我找了N個(gè)他們來面試同一個(gè)職務(wù)，以彌補(bǔ)身邊沒有一個(gè)大牛的不足。這應(yīng)該算是標(biāo)準(zhǔn)的“三個(gè)臭皮匠，勝過一個(gè)諸葛亮”的做法。
CEO對員工進(jìn)行把關(guān)
不過這方面有個(gè)需要重視的問題：CEO必須對任何一個(gè)員工“其特質(zhì)是否符合公司文化”進(jìn)行把關(guān)。你的朋友并不如你一樣了解團(tuán)隊(duì)和公司的情況，他們只能在技術(shù)上給你幫助，所以還是得慎重考慮后再拍板是否錄用他們。
文章寫到這，我也借此機(jī)會謝謝那段日子里面試新人每每都不惜勞苦到深夜12點(diǎn)的Z先生和大劉先生。
1) “發(fā)揮最擅長”—— 個(gè)人價(jià)值最大化
小米CEO雷軍和聯(lián)合創(chuàng)始人黎萬強(qiáng)、奇虎360CEO周鴻祎等都以對產(chǎn)品專精和把控嚴(yán)謹(jǐn)出名，百度CEO李彥宏也是以技術(shù)高能見長，那跟我一樣不懂產(chǎn)品及技術(shù)的CEO們該怎么辦?個(gè)人專長來發(fā)揮作用!
我一直以來都專注于銷售商務(wù)領(lǐng)域，所以我就利用這方面的豐富經(jīng)驗(yàn)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)拓展業(yè)務(wù)并取得佳績。對創(chuàng)業(yè)公司而言，產(chǎn)品是主導(dǎo)、技術(shù)是支撐，兩項(xiàng)的確都很重要，但是，用于幫助公司開枝散葉的商務(wù)銷售絕對是創(chuàng)業(yè)公司重要的生存維他命!所以不要因?yàn)椴欢a(chǎn)品或技術(shù)而弱化自己在公司的價(jià)值地位，而且你應(yīng)該相信跟你一起奮斗的同心人懂這個(gè)。
2)“認(rèn)清現(xiàn)實(shí)，并知人善用”
認(rèn)清自己公司在行業(yè)內(nèi)的地位是一件挺殘忍的事——如果你們沒有豐沛的資金，肯定燒不起大錢、搶不過BAT;如果你們公司尚未有名，必定搶不過碗豆莢、創(chuàng)新工場、豆瓣或是小米;如果不是做聽起來牛逼閃閃的創(chuàng)新產(chǎn)品，你基本都不用想多么厲害的人會來加入你的團(tuán)隊(duì)(就算你說你們已經(jīng)打平Breakeven)。雖然現(xiàn)實(shí)殘酷，但你必須面對。在什么階段找什么樣的人、不過度期待外來的人、不低估團(tuán)隊(duì)內(nèi)部人員的潛質(zhì)等等這些基于現(xiàn)實(shí)的認(rèn)知和技巧，對創(chuàng)業(yè)CEO而言也是一種學(xué)習(xí)和歷練。
移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)火熱甚至瘋狂發(fā)展已成為時(shí)代環(huán)境，在這里人才稀缺、人心浮躁、資本泡沫等問題尤為突出，創(chuàng)業(yè)CEO在放下身段、貢獻(xiàn)自我的同時(shí)，更需要真誠對待與你并肩作戰(zhàn)的伙伴、知人善用，因?yàn)榻y(tǒng)一作戰(zhàn)的高效團(tuán)隊(duì)會更快走向下一個(gè)里程碑。
相關(guān)文章：
1.怎樣做個(gè)好員工心得體會范文
2.行政部秘書工作總結(jié)
3.2019企業(yè)財(cái)務(wù)工作計(jì)劃
4.做好銷售工作心得體會
5.如何做好黨建工作精選五篇
