如何取得如此震撼的成績成為全球通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，實現(xiàn)日營收17億，靠的是什么?下面就是小編給大家?guī)淼娜A為：每天銷售收入達 17 億的三大秘籍，歡迎大家閱讀!
1.明確的定位
美國著名營銷專家艾·里斯(AlRies)與杰克·特勞特(JackTrout)于20世紀(jì)70年代早期提出定位理論。
定位之父杰克•特勞特認(rèn)為，定位就是“令你的企業(yè)和產(chǎn)品與眾不同，形成核心競爭力;對受眾而言，即鮮明地建立品牌。”
定位之父艾•里斯認(rèn)為，定位就是“在顧客頭腦中尋找一塊空地，扎扎實實地占據(jù)下來，作為“根據(jù)地”，不被別人搶占。”
華為是如何定位的呢?
華為是全球領(lǐng)先的ICT(信息與通信)基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商，致力于把數(shù)字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界。
華為的核心競爭力來自于核心價值觀即以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。
堅持什么?
華為30年堅持聚焦在主航道，抵制一切誘惑;堅持不走捷徑，拒絕機會主義，踏踏實實，長期投入，厚積薄發(fā);堅持以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批判。
不會辜負(fù)時代慷慨賦予我們的歷史性機遇，為構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界，一往無前。
任正非談華為的成功時說：華為堅定不移年只對準(zhǔn)通信領(lǐng)域這個“城墻口”沖鋒。華為只有幾十人的時候就對著一個“城墻口”進攻，幾百人、幾萬人的時候也是對著這個“城墻口”進攻，現(xiàn)在十幾萬人還是對著這個“城墻口”沖鋒。
2.生生不息的華為文化
任正非認(rèn)為資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。他說：“人類所占有的物質(zhì)資源是有限的，總有一天石油、煤炭、森林、鐵礦會開采光，而唯有知識會越來越多。
狼性文化著稱的華為，怎么管理世界級的、商業(yè)性的大型高科技企業(yè)?如何能夠把18w知識型人才聚集在一起?靠什么機制來驅(qū)動60、70、80、90后四代人?
華為認(rèn)為，技術(shù)很重要，資本很重要，但人力資源管理更重要。華為通過企業(yè)文化培訓(xùn)，為新進的員工注入華為理念。還有相當(dāng)重要的一點是，“以奮斗者為本”的價值評價和價值分配的準(zhǔn)則。
企業(yè)的一切活動都應(yīng)當(dāng)圍繞創(chuàng)造價值展開。人力資源管理的核心目標(biāo)是使員工全力為客戶和企業(yè)創(chuàng)造價值。實現(xiàn)這一目標(biāo)取決于如何評價員工的價值貢獻和如何分配企業(yè)創(chuàng)造的價值和剩余價值。而價值評價解決的是公正問題，價值分配解決的是公平問題。只有這兩個問題解決好了，員工的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)就實現(xiàn)了最大程度的一致，全力創(chuàng)造價值的動力也就有了不竭的來源。
全力創(chuàng)造價值。圍繞價值創(chuàng)造開展人力資源管理，勞動、知識、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造華為公司的全部價值。
正確評價價值。具有合理的價值評價系統(tǒng)，客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)，積極的價值觀系統(tǒng)和文化系統(tǒng)。保證價值評價的客觀性和公正性。
合理分配價值。效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展是價值分配的基本原則。工資分配實行“以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪”。實行人人股份制。在華為的股份中，任正非只持有1.01%，其他股份都由員工持股會代表員工持有。
干部牢記使命與職責(zé)。干部擔(dān)負(fù)文化和價值觀的傳承;洞察客戶需求，捕捉業(yè)務(wù)機會，嚴(yán)抓業(yè)務(wù)增長;帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)組織目標(biāo);站在全局立場，改進業(yè)務(wù)流程;開展組織建設(shè)，幫助下屬成長。
嚴(yán)格要求干部。要長期艱苦奮斗;有敬業(yè)精神和獻身精神;不拉幫結(jié)派;持續(xù)改進思想方法;實事求是，敢講真話;以身作則，提升自身職業(yè)化水平;要有批判精神;要保持危機意識，惶者生存。
重視干部選拔管理。優(yōu)先從成功團隊中選拔干部，優(yōu)先從影響公司長遠發(fā)展的關(guān)鍵事件中考察和選拔干部;用人所長，不求全責(zé)備。堅持責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，實行三權(quán)分立的干部管理制度，賦予日常管理干部具有建議權(quán);賦予專業(yè)委員會具有評議權(quán);賦予跨部門委員會具有否決權(quán)。
強化隊伍建設(shè)。以選拔制建設(shè)干部隊伍;建立干部隊伍的循環(huán)流動制度;建設(shè)后備干部隊伍，保障事業(yè)持續(xù)發(fā)展。斥資40億學(xué)費向IBM虔誠拜師學(xué)藝，歷時五年。
華為深知企業(yè)的經(jīng)營機制說到底是一種利益驅(qū)動機制。企業(yè)長期需要研究如何活下去?必須為客戶創(chuàng)造價值。企業(yè)的一切活動都應(yīng)當(dāng)圍繞創(chuàng)造價值展開。在華為，人盡皆知的一句話，“只有客戶成功，才有華為的成功”。
為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由。華為的魂就是客戶，客戶永遠是存在的。注重思考客戶在想什么，做什么東西賣給他們，怎么才能夠使客戶的利益最大化。
客戶的價值主張決定了華為的價值主張。高度重視與客戶的溝通，積極傾聽客戶的心聲。
把質(zhì)量看做企業(yè)的生命。絕不走低價格、低成本、低質(zhì)量的道路。追求長期有效增長。
從以規(guī)模為中心，轉(zhuǎn)向有效益的增長。創(chuàng)新促進發(fā)展。客戶需求和技術(shù)創(chuàng)新雙輪驅(qū)動，鼓勵內(nèi)部創(chuàng)新。
構(gòu)建生態(tài)環(huán)境。注重構(gòu)建上下游整體產(chǎn)業(yè)鏈，與合作伙伴發(fā)展共贏。引進世界領(lǐng)先企業(yè)管理體系。不斷改良管理機制，鞏固管理變革成果。
華為的經(jīng)營目的是使自己擁有競爭力。能贏得客戶信任，在市場上存活下來。在華為看來，追求長期有效增長，要經(jīng)營結(jié)果健康，即追求有利潤的收入，有現(xiàn)金流的利潤，不重資產(chǎn)化。不斷增強公司的核心競爭力。構(gòu)建友好的商業(yè)生態(tài)環(huán)境。華為的商業(yè)模式是：長期保持饑餓狀態(tài)，不謀求賺大錢。一起看華為財務(wù)管理的精髓。
通過戰(zhàn)略并購和公司風(fēng)險投資，增強公司的核心競爭力。資本運作以戰(zhàn)略投資為目的，獲取關(guān)鍵技術(shù)和能力。
建立無生命的管理體系。通過管理構(gòu)建平臺，使技術(shù)、人才和資金發(fā)揮出最大潛能。
加強端到端業(yè)務(wù)流程的財經(jīng)管理。“以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，以會計為監(jiān)督”，將監(jiān)控融發(fā)揮組織級項目管理體系作用。把公司從以功能部門為中心的運作轉(zhuǎn)向以項目為中心的運作。
加強計劃、預(yù)算、核算體系建設(shè)。計劃預(yù)算核算對準(zhǔn)戰(zhàn)略。計劃是龍頭，立足業(yè)務(wù)視角;預(yù)算要有彈性，適應(yīng)變化;核算是管理進步的重要標(biāo)志。
注重內(nèi)控與內(nèi)審。持續(xù)鞏固監(jiān)控體系的治理結(jié)構(gòu)、流程內(nèi)控、財報內(nèi)控、內(nèi)部審計與調(diào)查。
3.互利共贏的生態(tài)合作觀
企業(yè)的競爭一般劃分為三個階段：企業(yè)間的競爭、產(chǎn)業(yè)鏈間的競爭、生態(tài)系統(tǒng)間的競爭。由于新技術(shù)的普及應(yīng)用，企業(yè)競爭的邊界已經(jīng)被打破，逐步發(fā)展到生態(tài)系統(tǒng)間的競爭階段。
熟悉華為生態(tài)理念的人都聽過這樣一句話：上不做應(yīng)用，下不碰數(shù)據(jù)，不做股權(quán)投資。這“三不”是華為對自己業(yè)務(wù)邊界的界定，也是對生態(tài)伙伴的一個重要承諾。
在ICT生態(tài)系統(tǒng)中，華為在很大程度上承擔(dān)著“系統(tǒng)管理員”的角色。為了保持整個生態(tài)系統(tǒng)的競爭力，華為每年都會在研發(fā)方面投入巨資。
華為45%的員工是專門從事研發(fā)工作。堅持每年將10%以上的收入投入到研發(fā)中。2017年，132.3億美元用于研發(fā)，相當(dāng)于其收入的14.9%，同比增長17.4%。2018年，將在研發(fā)方面投入150至200億美元。其中，20%到30%的經(jīng)費將投入到基礎(chǔ)科學(xué)研究(最初預(yù)期經(jīng)費是10%)。這是繼亞馬遜(研發(fā)經(jīng)費226億美元)和Alphabet公司(研發(fā)經(jīng)費166億美元)之后，在研發(fā)上面斥資最高的公司之一。
在鞏固競爭力的同時，通過開放、合作、共贏的生態(tài)策略，推動整個ICT生態(tài)系統(tǒng)實現(xiàn)指數(shù)級增長，走向繁榮。
華為認(rèn)為造大產(chǎn)業(yè)的蛋糕比造大自己的市場份額更重要;管理合作比管理競爭更重要，因此建立開放及模組化的架構(gòu)，為伙伴提供彈性，只要伙伴擁有強大的模組就可與華為互補。
華為以核心及穩(wěn)定的系統(tǒng)為伙伴提供信心，從而建立長期合作關(guān)系。做好利益分享，這是合作成功最重要的元素。從華為企業(yè)業(yè)務(wù)部門于2011年成立起，就以生態(tài)為基礎(chǔ)，并透過優(yōu)化商業(yè)模式讓彼此獲得合理的回報。
一起看以下數(shù)據(jù)：
全球已經(jīng)有超過20億人每天使用華為的設(shè)備通信，在4G技術(shù)領(lǐng)先的歐洲，華為也有過半的市占率。在150多個國家擁有5百多名客戶，營收7成來自海外!
2017年華為納稅1100億;阿里巴巴納稅366億元;小米納稅19億;百度納稅15億。華為納稅額是阿里的三倍之多。
即使如此之強大，國人的驕傲、屹立于民族之林的企業(yè)——華為，依然充滿極強的危機意識。正如任正非向日本企業(yè)學(xué)習(xí)“過冬”總結(jié)的經(jīng)驗，“沒有成功，只有成長。”這也是成為大象級企業(yè)，實現(xiàn)日營收17億的秘籍之根本。
