誰(shuí)都希望企業(yè)像一個(gè)函數(shù)，輸入X，就得到一個(gè)理想的結(jié)果Y，可是現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率往往不盡如人意。下面就是小編給大家?guī)?lái)的如何優(yōu)化企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)率，歡迎大家閱讀!
一、選擇做什么。
有些人想是不是自己沒(méi)抓準(zhǔn)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，或進(jìn)入一個(gè)紅海市場(chǎng)，或生產(chǎn)沒(méi)有需求的產(chǎn)品，企業(yè)的管理效率再高也沒(méi)什么意義。選擇決定上限，而努力只能決定下限。
二、商業(yè)模式。
想清楚我們是平臺(tái)模式、產(chǎn)品型，還是其他類型的公司，然后分析這種模式的關(guān)鍵成功要素是什么，看到背后的本質(zhì)，最后得出我們采取什么樣的策略，怎么完成冷啟動(dòng)，推動(dòng)整個(gè)系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。
三、企業(yè)文化。
企業(yè)文化是關(guān)于員工怎么工作的戰(zhàn)略。大多數(shù)傳統(tǒng)的企業(yè)家，就堅(jiān)信“人性本惡”的管理理念，需要設(shè)置各種制度來(lái)監(jiān)管員工，領(lǐng)導(dǎo)和員工是一種管理和被管理、奴役和被奴役的狀態(tài)，背后總有一種階級(jí)斗爭(zhēng)的味道，管理的成本非常高。
可是堅(jiān)持“以人為本”的理念的管理理論不是這樣的，我們視每個(gè)員工為獨(dú)立的個(gè)體，他們參與工作是他們選擇來(lái)工作，他們或者喜歡這個(gè)行業(yè)，喜歡這個(gè)公司，喜歡這份工作，想?yún)⑴c其中，獲得參與感和成就感，體現(xiàn)出人生的意義;或者他們?yōu)榱说玫阶约合胍臇|西，愿意承受工作當(dāng)中的心酸和不易。
這關(guān)乎員工最底層的認(rèn)知、那些根本觀念——只有他們認(rèn)識(shí)到老板不是自己的衣食父母，自己不是為老板打工的，而是自己的選擇，積極主動(dòng)地參與到其中去，整個(gè)企業(yè)的文化才會(huì)逆轉(zhuǎn)。
回到開(kāi)頭的問(wèn)題，如果啥事都要領(lǐng)導(dǎo)盯著，又能盯得了多少個(gè)人呢?可能同時(shí)跟進(jìn)3、4個(gè)人就到極限，再多整個(gè)企業(yè)的效率就會(huì)極大下降——顧及左邊，就會(huì)忽略右邊;顧及前后，就會(huì)忽略后面。這時(shí)信息專遞是從金字塔的頂端往下流通的，然后再?gòu)牡讓臃答伝貋?lái)，如果上層不去推動(dòng)，或者疏忽某個(gè)信息，整個(gè)系統(tǒng)就不會(huì)及時(shí)反饋，等到出問(wèn)題后才會(huì)反饋到高層。
但是如果每個(gè)人主動(dòng)反饋，那么信息是從現(xiàn)場(chǎng)第一時(shí)間反饋到頂層的，從之前的一對(duì)多，到現(xiàn)在的多對(duì)一，那么領(lǐng)導(dǎo)得到的信息就會(huì)非常及時(shí)而全面，那么就能做出高質(zhì)量的決策，推動(dòng)整個(gè)企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)。
四、人才。
人和人有很大的區(qū)別，識(shí)人和用人是優(yōu)秀管理者的基本功。有經(jīng)驗(yàn)的管理者和別人交流幾次，基本就能看清一個(gè)人——他的動(dòng)機(jī)、性格、思維方式、三觀、知識(shí)結(jié)構(gòu)、見(jiàn)識(shí)、經(jīng)驗(yàn)，知道他的優(yōu)缺點(diǎn)，評(píng)估他合不合適自己的企業(yè)，能在企業(yè)中發(fā)揮什么作用，怎么用好他，為他設(shè)計(jì)個(gè)性化的培養(yǎng)方案。
優(yōu)秀的管理者知道企業(yè)需要什么樣的人才，心中有清晰的標(biāo)準(zhǔn)。作為管理者比較忌諱的兩個(gè)問(wèn)題：一是不盡最大的努力去吸引優(yōu)秀的人;二是嘗試去改變一個(gè)人。有些管理者有拯救、英雄主義情結(jié);好為人師，喜歡到處裝逼;或者不自信，擔(dān)心招太優(yōu)秀的人自己hold不住，如果企業(yè)的招聘被這樣的人把持，就死翹翹了。
招聘是企業(yè)人才的入口，我們招到什么樣的人進(jìn)來(lái)，決定這家企業(yè)的底子。招的人越差勁，差勁的人越多，這種慣性就越大，就越難扭轉(zhuǎn)。招的人素質(zhì)越好，底子就越好，啥事一點(diǎn)就通，整個(gè)企業(yè)就具備高效運(yùn)轉(zhuǎn)的前提。
有時(shí)企業(yè)運(yùn)作不順暢和沒(méi)建立完備的管理梯隊(duì)有關(guān)。有些業(yè)務(wù)出身的創(chuàng)始人，在創(chuàng)業(yè)的初創(chuàng)第一個(gè)思考的問(wèn)題，就是怎么把業(yè)務(wù)做起來(lái)，沖鋒在一線，千方百計(jì)讓企業(yè)活下來(lái)。但是等企業(yè)發(fā)展到一定階段，才發(fā)現(xiàn)忘記培養(yǎng)一批得力的干將，所以下面的人什么事都找自己。每個(gè)人能直接影響和管理的人都是有限的，當(dāng)達(dá)到一定數(shù)量之后，企業(yè)沒(méi)形成管理梯隊(duì)，企業(yè)就會(huì)遇到天花板。
五、職能和績(jī)效。
為什么很多大企業(yè)的高管，空降創(chuàng)業(yè)公司最后水土不服呢?其中一個(gè)原因是大企業(yè)的部門職能、績(jī)效評(píng)估，業(yè)務(wù)流程都是非常成熟的，這個(gè)系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)，管理者坐在辦公室，事情就會(huì)自動(dòng)找上門來(lái)。但是初創(chuàng)公司不是，很多時(shí)候我們必須從零開(kāi)始，構(gòu)建企業(yè)這個(gè)系統(tǒng)，可能不主動(dòng)去找事情做就沒(méi)事情可做。小公司想要貫徹一些東西特別難——因?yàn)槿松伲到y(tǒng)的慣性還沒(méi)有形成，自己要處處以身作則，完成整個(gè)系統(tǒng)冷啟動(dòng)的過(guò)程。
像前面說(shuō)的，從我們想做一家什么樣的企業(yè)愿景出發(fā)，看看市場(chǎng)有什么機(jī)會(huì)，我們?cè)趺炊x自己——是一家什么類型的公司，得出我們的目標(biāo)是什么，然后圍繞目標(biāo)做各個(gè)部門工作的拆解，得出部門的職能，每個(gè)人的工作內(nèi)容，根據(jù)它制定考核的績(jī)效——建立的評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)。
如果每個(gè)人都不知道自己要干什么，怎么判斷自己好不好，做好這個(gè)事情需要哪些技能，未來(lái)應(yīng)該往哪些方向提升自己，有何高效可言呢?
針對(duì)上述的第四點(diǎn)和第五點(diǎn)，我特別推薦Ram Charan、Stephen Drotter和James Noel 合著的《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》，它論述得很透徹。
優(yōu)化一家企業(yè)不是一觸而就的事情，在改革當(dāng)中會(huì)遇到很多阻力，如克服思想的慣性，調(diào)整部門的職能，重新劃分權(quán)力范圍，所以在改革之前需要在內(nèi)部形成共識(shí)。大多數(shù)企業(yè)死于把個(gè)人的利益凌駕于公司的利益之上。
【拓展閱讀】
知名投資人Fred Wilson曾闡述過(guò)他對(duì)創(chuàng)業(yè)公司CEO角色的定義，以及CEO應(yīng)該專注的任務(wù)：CEO應(yīng)該專注于三項(xiàng)任務(wù)，即設(shè)定公司的愿景和戰(zhàn)略，并將其有效傳達(dá)給所有利益相關(guān)者;雇傭和保留公司最優(yōu)秀的人才，安排他們到合適的位置;確保銀行中總是有足夠的現(xiàn)金。
CEO需要做的事情當(dāng)然不止這三項(xiàng)，但它們是最核心的，不能很好地完成它們，公司將可能直接陷入困境。
設(shè)立愿景
創(chuàng)業(yè)公司CEO作為領(lǐng)導(dǎo)者，一個(gè)重要的任務(wù)是抬頭看路，他必須知道公司要到哪里去。所以在創(chuàng)業(yè)初期，CEO就要與自己公司的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員們?cè)O(shè)立好愿景和戰(zhàn)略，并長(zhǎng)期堅(jiān)持。
一個(gè)好的公司愿景應(yīng)該具有哪些特征?
首先，愿景應(yīng)該面向未來(lái)。它是基于現(xiàn)實(shí)的情況和邏輯推斷對(duì)未來(lái)做的合理想象，瞄準(zhǔn)一個(gè)紅海市場(chǎng)顯然不如一個(gè)藍(lán)海市場(chǎng)有發(fā)展空間。
第二，愿景必須清晰而現(xiàn)實(shí)。在設(shè)立愿景時(shí)務(wù)虛而不務(wù)實(shí)是無(wú)法統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)思想，也無(wú)法指引團(tuán)隊(duì)工作的。它必須從市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)及公司自身的業(yè)務(wù)出發(fā)，符合公司的特點(diǎn)，也必須方便公司現(xiàn)在和未來(lái)的團(tuán)隊(duì)成員理解和實(shí)施，例如阿里巴巴的“讓天下沒(méi)有難做的生意”。
第三，愿景必須是可實(shí)現(xiàn)的。美國(guó)前總統(tǒng)肯尼迪在1961年發(fā)表的一次演講中提出：“美國(guó)要在十年之內(nèi)，讓一個(gè)人登上月球，并將他安全的送回地球”。經(jīng)過(guò)多次載人太空飛行試驗(yàn)和登陸嘗試后，在1969年7月，美國(guó)真的把阿姆斯特朗送到了月球上?？夏岬咸岢龅牟粌H是一個(gè)偉大的愿景，同時(shí)也是具體、可衡量、可實(shí)現(xiàn)、并具有時(shí)間限制的目標(biāo)。
設(shè)定了一個(gè)好的愿景還不夠，把愿景傳達(dá)給利益相關(guān)者才有可能讓愿景成為現(xiàn)實(shí)，而最重要的利益相關(guān)者就是公司的員工。阿爾法公社的被投企業(yè)CEO分享過(guò)自己走的彎路：CEO想得太超前，太遠(yuǎn)，卻沒(méi)有及時(shí)把自己的思想所得與團(tuán)隊(duì)成員同步。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后，他最后改變了做法，把自己思考出來(lái)的成果與團(tuán)隊(duì)成員們傳達(dá)和講解，確保他們充分理解，才把愿景轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)斗力。
組團(tuán)隊(duì)、管人才
無(wú)論在創(chuàng)業(yè)公司的早期還是成長(zhǎng)期，人才招聘和組織團(tuán)隊(duì)建設(shè)都是重要工作，對(duì)于早期創(chuàng)業(yè)公司的CEO，更應(yīng)該拿出50%的時(shí)間放在這方面。
在招人之前，CEO應(yīng)該明確自己想要什么樣的人，我們較為推薦的原則是：技能上合適、文化上合適、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)且有創(chuàng)業(yè)激情的人。
技能上合適的人，本身已經(jīng)擁有了在相關(guān)行業(yè)的相應(yīng)上崗位上奮斗的經(jīng)驗(yàn)，具備解決這個(gè)崗位會(huì)遇到的那些問(wèn)題的技能。他們更有可能幫助公司快速形成有效戰(zhàn)斗力，保證公司在初期能跑起來(lái)。
文化上合適的人，會(huì)更充分的理解和認(rèn)同公司的愿景、目標(biāo)和價(jià)值觀。要找到文化上合適的人，不能寄希望于后期培養(yǎng)扭轉(zhuǎn)，而應(yīng)該一開(kāi)始就選到“對(duì)的人”，因?yàn)槟愀恫黄鹉敲炊鄷r(shí)間和成本。相反若選到文化合適的人，他們會(huì)成為種子，幫助公司形成長(zhǎng)期穩(wěn)定的文化。
學(xué)習(xí)能力強(qiáng)且有創(chuàng)業(yè)激情的人更能適應(yīng)創(chuàng)業(yè)公司的工作環(huán)境，并與公司一起成長(zhǎng)。創(chuàng)業(yè)公司是在一條人很少的道路上奔跑，沒(méi)有太多的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，很多東西需要自己探索，受挫在所難免。若創(chuàng)業(yè)公司的成員沒(méi)有創(chuàng)業(yè)激情，遇到的困難多了就會(huì)退縮;若學(xué)習(xí)能力不夠強(qiáng)，則沒(méi)法解決很多陌生問(wèn)題。
關(guān)于組團(tuán)隊(duì)和管人才，還有幾件事需要注意。
CEO要在這一部分花費(fèi)精力，并不是說(shuō)事事親力親為，而是在早期尋找和培養(yǎng)合適的相關(guān)專業(yè)成員，在他們成熟后把事情交給他們負(fù)責(zé)，并通過(guò)管理他們確保事情順利進(jìn)行。
優(yōu)秀的人才招進(jìn)公司以后，更重要的是讓他們充分地發(fā)揮自己的戰(zhàn)斗力。這一方面要求公司有合適的激勵(lì)計(jì)劃，另一方面要允許員工流動(dòng)和轉(zhuǎn)崗，避免人才被綁定在不合適的崗位上。
CEO除了讓公司不斷引進(jìn)新鮮血液以外，還要有魄力解雇那些不稱職的團(tuán)隊(duì)成員。這樣的決定可能會(huì)很艱難，但是越晚做出反應(yīng)，對(duì)公司的負(fù)面影響越大。
管理現(xiàn)金流
因?yàn)楣芾聿缓矛F(xiàn)金流而導(dǎo)致企業(yè)陷入危機(jī)的例子不勝枚舉，并且每一個(gè)時(shí)期都在發(fā)生。最近的例子是某共享辦公企業(yè)與某電商企業(yè)。阿爾法公社被投企業(yè)的多位CEO在內(nèi)部分享時(shí)，也一再?gòu)?qiáng)調(diào)管理現(xiàn)金流的重要性。
現(xiàn)金流管理是每個(gè)CEO的基本功課，而它的原理其實(shí)不難，就是開(kāi)源節(jié)流。開(kāi)源，對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司CEO可以分解成融資和銷售;節(jié)流，就要更有計(jì)劃的使用現(xiàn)金，不要無(wú)意義的燒錢。
很多CEO首選的開(kāi)源方式是融資，把太多的時(shí)間精力放在與投資人打交道上面，荒廢了公司的內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)精進(jìn)，甚至有一些CEO為了下一輪融資的順利，用公司本已不多的現(xiàn)金燒錢做數(shù)據(jù)，這種行為的結(jié)果大多是把公司拖向深淵。
融資可以幫助公司在一段時(shí)間內(nèi)減輕壓力，但想要長(zhǎng)久生存，CEO必須找到讓公司持續(xù)獲得收入的方法。曾經(jīng)有技術(shù)出身的CEO把太多的時(shí)間放在了完善技術(shù)和產(chǎn)品上(這是一種路徑依賴)，但是在產(chǎn)品有優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，收入?yún)s不及友商，融資也不順利。后來(lái)，他改變策略，把技術(shù)問(wèn)題交給專人解決，自己投入更多的精力到銷售上(同時(shí)也培養(yǎng)銷售隊(duì)伍)，公司收入成倍增長(zhǎng)，渡過(guò)危機(jī)。
節(jié)流的方法有很多，但它更重要的是一種理念，就是不要無(wú)意義的燒錢，不要制造泡沫。每個(gè)時(shí)代都有靠燒錢崛起的公司，但他們大部分都在泡沫破裂后消失，無(wú)法長(zhǎng)久。而那些能為用戶和客戶創(chuàng)造真正價(jià)值，跑通了收入模式的公司，可能沒(méi)有在短時(shí)間內(nèi)爆發(fā)性增長(zhǎng)，卻能夠活得更健康，更長(zhǎng)久。
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