營銷經(jīng)典策劃方案

在廣闊的中國營銷版圖上，成長中的本土企業(yè)與強(qiáng)大的中國公司之間，開始了越來越多的正面較量。各路英豪戰(zhàn)江湖，狹路相逢勇者勝。下面是小編整理的一些關(guān)于營銷經(jīng)典策劃方案的文章，希望對你有所幫助。

營銷經(jīng)典策劃方案1

精確細(xì)分　動感地帶贏得新一代

文/鄭紀(jì)東

案例主體：中國移動通信公司

市場地位：市場霸主

市場意義：憑借其品牌戰(zhàn)略和市場細(xì)分戰(zhàn)略，將中國電信市場從資源競爭帶入了營銷競爭時代。

市場效果：動感地帶的用戶已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出一千萬，并成為移動通信中預(yù)付費(fèi)用戶的主流。

案例背景：中國移動作為國內(nèi)專注于移動通信發(fā)展的通信運(yùn)營公司，曾成功推出了“全球通”、“神州行”兩大子品牌，成為中國移動通信領(lǐng)域的市場霸主。但市場的進(jìn)一步飽和、聯(lián)通的反擊、小靈通的攪局，使中國移動通信市場彌漫著價格戰(zhàn)的狼煙，如何吸引更多的客戶資源、提升客戶品牌忠誠度、充分挖掘客戶的價值，成為運(yùn)營商成功突圍的關(guān)鍵。

作為霸主，中移動如何保持自己的市場優(yōu)勢?

“動感地帶”2003年營銷事件回放：

2003年3月，中國移動推出子品牌“動感地帶”，宣布正式為年齡在15歲-25歲的年輕人提供一種特制的電信服務(wù)和區(qū)別性的資費(fèi)套餐;

2003年4月，中國移動舉行"動感地帶"(M-ZONE)形象代言人新聞發(fā)布會暨媒體推廣會，臺灣新銳歌星周杰倫攜手“動感地帶”;

2003年5月-8月，中國移動各地市場利用報紙、電視、網(wǎng)絡(luò)、戶外、雜志、公關(guān)活動等開始了對新品牌的精彩演繹;

2003年9月—12月，中國移動在全國舉辦"2003動感地帶M-ZONE中國大學(xué)生街舞挑戰(zhàn)賽"，攜600萬大學(xué)生掀起街舞狂潮;

2003年9月，中國移動通信集團(tuán)公司的M-Zone網(wǎng)上活動作品在新加坡舉辦的著名亞洲直效行銷大會(DMAsia)上，獲得本屆大會授予的最高榮譽(yù)--"最佳互動行銷活動"金獎，同時囊括了"最佳美術(shù)指導(dǎo)"銀獎及最佳活動獎;

2003年11月，中國移動旗下"動感地帶"(M-ZONE)與麥當(dāng)勞宣布結(jié)成合作聯(lián)盟，此前由動感地帶客戶投票自主選擇的本季度"動感套餐"也同時揭曉;

2003年12月，中國移動以“動感地帶”品牌全力贊助由Chael[V]聯(lián)袂中央電視臺、上海文化廣播新聞傳媒集團(tuán)主辦的"未來音樂國度--UandMe!第十屆全球華語音樂榜中榜"評選活動。

“動感地帶”策略解析

手機(jī)已成為人們?nèi)粘Ｉ畹钠胀贤üぞ撸殡S著3G浪潮的到來，手機(jī)將憑借運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)的支持，實現(xiàn)從語音到數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的延伸，服務(wù)內(nèi)容更將多樣化，同時更孕育著巨大的市場商機(jī)。

而同其它運(yùn)營商一樣，中國移動旗下的全球通、神州行兩大子品牌缺少差異化的市場定位，目標(biāo)群體粗放，大小通吃。一方面是移動通信市場黃金時代的到來，一方面是服務(wù)、業(yè)務(wù)內(nèi)容上的同質(zhì)化，面對“移動牌照”這個資源蛋糕將會被越來越多的人分食的狀況，在眾多的消費(fèi)群體中進(jìn)行窄眾化細(xì)分，更有效的鎖住目標(biāo)客戶，以新的服務(wù)方式提升客戶品牌忠誠度、以新的業(yè)務(wù)形式吸引客戶，是運(yùn)營商成功突圍的關(guān)鍵。

一.精確的市場細(xì)分，圈住消費(fèi)新生代

根據(jù)麥肯錫對中國移動用戶的調(diào)查資料表明，中國將超過美國成為世界上最大的無線市場，從用戶絕對數(shù)量上說，到2005年中國的無線電話用戶數(shù)量將達(dá)到1.5—2.5億個，其中將有4000-5000萬用戶使用無線互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。

從以上資料可看出，25歲以下的年輕新一代消費(fèi)群體將成為未來移動通信市場最大的增值群體，因此，中國移動將以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的市場策略率先轉(zhuǎn)向了以細(xì)分的客戶群體為導(dǎo)向的品牌策略，在眾多的消費(fèi)群體中鎖住15歲—25歲年齡段的學(xué)生、白領(lǐng)，產(chǎn)生新的增值市場。

鎖定這一消費(fèi)群體作為自己新品牌的客戶，是中移動“動感地帶”成功的基礎(chǔ)：

1、從目前的市場狀況來看，抓住新增主流消費(fèi)群體：15歲—25歲年齡段的目標(biāo)人群正是目前預(yù)付費(fèi)用戶的重要組成部分，而預(yù)付費(fèi)用戶已經(jīng)越來越成為中國移動新增用戶的主流，中國移動每月新增的預(yù)付卡用戶都是當(dāng)月新增簽約用戶的10倍左右，抓住這部分年輕客戶，也就抓住了目前移動通信市場大多數(shù)的新增用戶。

2、從長期的市場戰(zhàn)略來看，培育明日高端客戶：以大學(xué)生和公司白領(lǐng)為主的年輕用戶，對移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的潛在需求大，且購買力會不斷增長，有效鎖住此部分消費(fèi)群體，三五年以后將從低端客戶慢慢變成高端客戶，企業(yè)便為在未來競爭中占有優(yōu)勢埋下了伏筆，逐步培育市場。

3、從移動的品牌策略來看，形成市場全面覆蓋：全球通定位高端市場，針對商務(wù)、成功人士，提供針對性的移動辦公、商務(wù)服務(wù)功能;神州行滿足中低市場普通客戶通話需要;“動感地帶”有效鎖住大學(xué)生和公司白領(lǐng)為主的時尚用戶，推出語音與數(shù)據(jù)套餐服務(wù)，全面出擊移動通信市場，牽制住了競爭對手，形成預(yù)置性威脅。

二、獨(dú)特的品牌策略　另類情感演繹品牌新境界

“動感地帶”目標(biāo)客戶群體定位于15歲到25歲的年輕一族，從心理特征來講，他們追求時尚，對新鮮事物感興趣，好奇心強(qiáng)、渴望溝通，他們崇尚個性，思維活躍，他們有強(qiáng)烈的品牌意識，對品牌的忠誠度較低，是容易互相影響的消費(fèi)群落;從對移動業(yè)務(wù)的需求來看，他們對數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的應(yīng)用較多，這主要是可以滿足他們通過移動通信所實現(xiàn)的娛樂、休閑、社交的需求。

中移動據(jù)此建立了符合目標(biāo)消費(fèi)群體特征的品牌策略：

1、動感的品牌名稱：“動感地帶”突破了傳統(tǒng)品牌名稱的正、穩(wěn)，以奇、特彰顯，充滿現(xiàn)代的沖擊感、親和力，同時整套VI系統(tǒng)簡潔有力，易傳播，易記憶，富有沖擊力;

2、獨(dú)特的品牌個性：“動感地帶”被賦予了“時尚、好玩、探索”的品牌個性，同時提供消費(fèi)群以娛樂、休閑、交流為主的內(nèi)容及靈活多變的資費(fèi)形式;

3、炫酷的品牌語言：富有叛逆的廣告標(biāo)語“我的地盤，聽我的”，及“用新奇喧泄快樂”、"動感地帶(M-ZONE)，年輕人的通訊自治區(qū)!”等流行時尚語言配合創(chuàng)意的廣告形象，將追求獨(dú)立、個性、更酷的目標(biāo)消費(fèi)群體的心理感受描繪得淋漓盡致，與目標(biāo)消費(fèi)群體產(chǎn)生情感共鳴;

4、犀利的明星代言：周杰倫，以陽光、健康的形象，同時有點(diǎn)放蕩不羈的行為，成為流行中的“酷”明星，在年輕一族中極具號召力和影響力，與動感地帶"時尚、好玩、探索"的品牌特性非常契合。可以更好地回應(yīng)和傳達(dá)動感地帶的品牌內(nèi)涵，從而形成年輕人特有的品牌文化;

“動感地帶”其獨(dú)特的品牌主張不僅滿足了年輕人的消費(fèi)需求，吻合他們的消費(fèi)特點(diǎn)和文化，更是提出了一種獨(dú)特的現(xiàn)代生活與文化方式，突出了“動感地帶”的“價值、屬性、文化、個性”。將消費(fèi)群體的心理情感注入品牌內(nèi)涵，是“動感地帶”品牌新境界的成功所在。

三、整合的營銷傳播　以體驗之旅形成市場互動

“動感地帶”作為一個嶄新的品牌，更是中國移動的一項長期戰(zhàn)略，在進(jìn)行完市場細(xì)分與品牌定位后，中移動大手筆投入了立體化的整合傳播，以大型互動活動為主線，通過體驗營銷的心理感受，為“動感地帶”2003年的營銷傳播推波助瀾!

1、傳播立體轟炸：選擇目標(biāo)群體關(guān)注的報媒、電視、網(wǎng)絡(luò)、戶外、雜志、活動等，將動感地帶的品牌形象、品牌主張、資費(fèi)套餐等迅速傳達(dá)給目標(biāo)消費(fèi)群體;

2、活動以點(diǎn)代面：從新聞發(fā)布會攜手小天王、小天王個人演唱會到600萬大學(xué)生“街舞”互動、結(jié)盟麥當(dāng)勞、冠名贊助“第十屆全球華語音樂榜中榜”評選活動，形成全國市場的互動，并為市場形成了良好的營銷氛圍，進(jìn)行“傳染”;

3、高空地面結(jié)合：中國移動在進(jìn)行廣告高空轟炸、大型活動推廣傳播的同時，各市場同時開展了走進(jìn)校園進(jìn)行的相關(guān)推廣活動，建立校園聯(lián)盟;在業(yè)務(wù)形式上，開通移動QQ、鈴聲下載、資費(fèi)套餐等活動，為消費(fèi)群體提供實在的服務(wù)內(nèi)容，使高空地面相結(jié)合;

4、情感中的體驗：在所有的營銷傳播活動中，都讓目標(biāo)消費(fèi)群體參與進(jìn)來，產(chǎn)生情感共鳴，特別是全國“街舞”挑戰(zhàn)賽，在體驗之中將品牌潛移默化的植入消費(fèi)者的心智，起到了良好的營銷效果;

“動感地帶”作為中國移動長期品牌戰(zhàn)略中的一環(huán)，抓住了市場明日的高端用戶，但關(guān)鍵在于要用更好的網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量去支撐，應(yīng)在營銷推廣中注意軟性文章的訴求，更加突出品牌力，提供更加個性化、全方位的服務(wù)，提升消費(fèi)群體的品牌忠誠度，路才能走遠(yuǎn)、走精彩!

營銷經(jīng)典策劃方案2

“變臉”麥當(dāng)勞讓品牌更年輕

文/王卓

案例主體：麥當(dāng)勞公司

市場地位：世界快餐食品老大，但是近年來在全球各地市場受到了其他快餐品牌的挑戰(zhàn)。在中國市場，麥當(dāng)勞一直屈居老鄉(xiāng)肯德基之下。

市場意義：麥當(dāng)勞在全球同步推出的“我就喜歡”品牌更新活動，被很多人稱為麥當(dāng)勞的“變臉”行動。麥當(dāng)勞一改幾十年不變的“迎合媽媽和小孩”的快樂形象，變成年輕化、時尚化的嘻哈形象。

市場效果：　麥當(dāng)勞公司公布的2003年11月份銷售收入增長了14.9,亞太地區(qū)的銷售收入增長了16.2。公司的股價逆市上漲，創(chuàng)下了16個月以來的新高。JP摩根集團(tuán)2003年12月稱，麥當(dāng)勞在全球經(jīng)營已經(jīng)有了很大的改變，并將麥當(dāng)勞的股票評級從“一般市場表現(xiàn)”調(diào)升至“超出市場表現(xiàn)”。

案例背景：　2002年的麥當(dāng)勞可謂麻煩不斷，10月，麥當(dāng)勞股價跌至7年以來的最低點(diǎn)，比1998年縮水了70，2002年第四季度公司第一次出現(xiàn)了虧損。2002年11月8日，麥當(dāng)勞總部宣布，公司將從3個國家完全撤出，并關(guān)閉其他10個國家的175家連鎖店。在中國大陸，麥當(dāng)勞各方面的表現(xiàn)一直比老鄉(xiāng)肯德基遜色不少。近兩年，麥當(dāng)勞在本土被漢堡王等快餐店搶去了不少市場份額，在亞洲、中東等地銷售額下降明顯。

營銷專家米爾頓·科特勒在接受本刊記者采訪時提出，快餐食品對消費(fèi)者健康的影響、民族和文化意識，以及品牌老化是麥當(dāng)勞在全球和中國遇到大麻煩的三大主要原因。

2002年初，麥當(dāng)勞新的全球首席營銷官拉里·萊特(LarryLight)上任。拉里·萊特是“品牌價值管理”(BVM)體系的創(chuàng)立者之一，他上任后，策劃了麥當(dāng)勞歷史上第一次品牌更新計劃，取代了以前以“微笑”為主體的營銷活動。

麥當(dāng)勞2003年營銷事件回放

2003年8月，麥當(dāng)勞中國發(fā)展公司宣布，來自天津的孫蒙蒙女士成為了麥當(dāng)勞在內(nèi)地的首個特許加盟商，近期內(nèi)將選中5個特許加盟商。

2003年9月2日，麥當(dāng)勞公司在德國慕尼黑宣布正式啟動“我就喜歡”品牌更新計劃。這是麥當(dāng)勞公司第一次同時在全球100多個國家聯(lián)合起來用同一組廣告、同一種信息來進(jìn)行品牌宣傳。

2003年9月22日，麥當(dāng)勞“我就喜歡”活動在中國正式啟動，《我就喜歡》歌曲中文版創(chuàng)作及演唱者王力宏參加了發(fā)布會。

2003年9月25日開始，麥當(dāng)勞的兩個新的充滿活力的電視廣告開始在全國播放，另外三個電視廣告也于2003年底到2004年間播放。

2003年11月24日，麥當(dāng)勞與中國移動通信集團(tuán)公司旗下“動感地帶”(M-Zone)宣布結(jié)成合作聯(lián)盟，由動感地帶客戶投票自主選擇的當(dāng)季度“動感套餐”也同時揭曉，并在全國麥當(dāng)勞店內(nèi)同步推出。

麥當(dāng)勞中國表示麥當(dāng)勞將在近期內(nèi)在中國餐廳內(nèi)提供WiFi服務(wù)，屆時中國消費(fèi)者將可以在麥當(dāng)勞餐廳享受無線上網(wǎng)的樂趣。

麥當(dāng)勞營銷策略解析

在新任首席營銷官拉里·萊特的主持下，受銷售額下滑困擾的麥當(dāng)勞在總部召開了一次全球性廣告峰會，在其廣告代理商中掀起了創(chuàng)意競爭熱潮。麥當(dāng)勞的主要廣告代理商集思廣益，為這家全球最大的快餐連鎖公司打造新品牌、制定新營銷策略產(chǎn)生了一個新的全球營銷主題——“我就喜歡”。麥當(dāng)勞首席執(zhí)行官康塔洛普說：“我們曾經(jīng)是廣告和營銷的亮麗典范，我們將再次成為這方面的高手。”

變臉，讓品牌年輕時尚化

麥當(dāng)勞面臨的最大困擾就是“品牌老化”的問題。米爾頓·科特勒先生說，麥當(dāng)勞以前并沒有首席營銷官的職位，50年不變的“麥當(dāng)勞叔叔”就是麥當(dāng)勞的“首席快樂官”(ChiefHaineOfficer)。以前，笑容可掬的“麥當(dāng)勞叔叔”對于兒童、青少年、父母等細(xì)分市場都非常有親和力，是不錯的“品牌代言人”。

但是，隨著時間的推移，麥當(dāng)勞的定位以及品牌的概念隨著社會外部環(huán)境的變化已經(jīng)很陳舊了。根據(jù)麥當(dāng)勞做過的一次顧客調(diào)查，很多年輕消費(fèi)者認(rèn)為“麥當(dāng)勞叔叔”的形象非常老土、可笑。年輕的嘻哈一族覺得麥當(dāng)勞是小孩子去的地方，他們更喜歡“酷”、刺激和冒險的舉動。麥當(dāng)勞如果不品牌更新的話，只有一年年的老下去。

“我就喜歡”把目標(biāo)顧客定在了麥當(dāng)勞流失得最快、公司最需要抓住的年輕一族，所有的品牌主題都圍繞著“酷”、“自己做主”、“我行我素”等年輕人推崇的理念。以在中國地區(qū)為例，首先，廣告語就贏得了很多年輕人的好評，一個中學(xué)生在被問及對麥當(dāng)勞廣告的看法時說：“‘我就喜歡’里面的‘就’字很酷，我特別欣賞。”中文麥當(dāng)勞歌曲的創(chuàng)作者及演唱者王力宏在年輕人中很有號召力，是有主見、有活力、有上進(jìn)心的年輕人的代表。王力宏創(chuàng)作的帶有嘻哈和R&am曲風(fēng)的《我就喜歡》主題曲，推出之后登上了很多歌曲排行榜，在年輕人中非常流行，為麥當(dāng)勞贏得了不少關(guān)注。

與此同時，麥當(dāng)勞連鎖店的廣告海報和員工服裝的基本色都換成了時尚前衛(wèi)的黑色。配合品牌廣告宣傳，麥當(dāng)勞推出了一系列超“酷”的促銷活動，比如只要對服務(wù)員大聲說“我就喜歡”或“ImLovinIt”，就能獲贈圓筒冰激凌。一些大學(xué)生認(rèn)為這樣的活動很新鮮、很有意思，很受敢做敢為的年輕人歡迎。

拉里·萊特說：“我們希望受眾看到這次營銷活動時說，‘這是我從來沒有見過的麥當(dāng)勞’。”

加快本地化步伐

麥當(dāng)勞在中國一直堅持自己獨(dú)資開設(shè)連鎖店，沒有采取肯德基等快餐連鎖的特許經(jīng)營的擴(kuò)張方式。采取這種策略最關(guān)鍵的原因的擔(dān)心公司對加盟店的控制力不強(qiáng)，不利于維護(hù)麥當(dāng)勞的整體形象和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化。麥當(dāng)勞和肯德基兩大洋快餐巨頭在中國的南轅北轍，主要是因為這兩個公司一個遵循的是“全球化”策略，而另一個實行的是“本地化”策略。

但是，面對肯德基每幾個月就推出一道符合當(dāng)?shù)厝丝谖丁㈩H受當(dāng)?shù)叵M(fèi)者歡迎的食品，連鎖店越開越多，麥當(dāng)勞再也坐不住了。2003年8月，麥當(dāng)勞批準(zhǔn)了中國大陸第一個特許加盟商天津的許女士，并表示近期將批準(zhǔn)5個特許加盟商。

根據(jù)麥當(dāng)勞2002年底做的市場調(diào)查，中國消費(fèi)者在用餐地點(diǎn)的選擇上，最看重的食物口味，其次才是衛(wèi)生環(huán)境和地點(diǎn)便利等條件，消費(fèi)者對多元的口味選擇，尤其對于常規(guī)米飯食品有極高的需求。

2003年，麥當(dāng)勞已經(jīng)在臺灣、新加坡等地推出了“和風(fēng)飯食系列”、“韓式泡菜堡”等東方口味食品，中國大陸也推出了“板燒雞腿漢堡”。麥當(dāng)勞公司的營銷人員稱：“麥當(dāng)勞未來還會不斷有新的產(chǎn)品推出，以順應(yīng)消費(fèi)者求新求變的需求。”

水平協(xié)作營銷強(qiáng)化新品牌

為了配合麥當(dāng)勞的品牌更新活動，2003年11月24日，兩個“M”——麥當(dāng)勞與“動感地帶”(M-Zone)結(jié)成了合作聯(lián)盟，并共同推出了一系列的“我的地盤，我就喜歡”的“通信 快餐”的協(xié)同營銷活動。中國移動副總裁魯向東在活動發(fā)布儀式上，用“最酷、最眩、最動感”來形容這次營銷活動。

雖然這兩個2003年非常出位的品牌經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍根本不相干，但是共同的目標(biāo)受眾和它們希望傳達(dá)的品牌個性，讓它們成為了“同道兄弟”。麥當(dāng)勞中國餐廳推出了只有動感地帶成員才能以15元價格享用的原價21.5元的“動感套餐”。每月的"動感套餐"由會員通過短信、彩信和網(wǎng)上投票的方式進(jìn)行選舉，既有新意又有實惠，讓消費(fèi)者感受到自己的特權(quán)。

動感地帶一直宣傳一種很鮮明的品牌態(tài)度——“我的地盤聽我的”，在年輕人中的認(rèn)同感非常高，麥當(dāng)勞極為看重這一點(diǎn)。而對動感地帶的客戶來講，購買麥當(dāng)勞的產(chǎn)品在價格上可以得到優(yōu)惠，這是一種特權(quán)感，可以得到雙贏。以前他們來麥當(dāng)勞只是吃漢堡、薯條，麥當(dāng)勞兒童游樂場的設(shè)備讓他們認(rèn)為自己不屬于這里。現(xiàn)在，由于動感地帶的介入，使得他們更加有滿足感和歸屬感。

營銷經(jīng)典策劃方案3

重組湯姆遜　TCL繞道國際市場

文/邱小立

案例主體：TCL集團(tuán)

市場地位：國內(nèi)彩電領(lǐng)先品牌、國際市場趕超者

市場意義：TCL重組湯姆遜，為中國企業(yè)走出去樹立了一個戰(zhàn)略典范。

市場效果：在技術(shù)上，合資公司已經(jīng)為TCL帶來了世界最先進(jìn)的“第五代背投”，在國際市場的搶占上，TCL已經(jīng)成功化解了美國、歐盟的反傾銷危機(jī)和專利危機(jī)。

案例背景：近幾年，具有規(guī)模、制造成本優(yōu)勢的國內(nèi)彩電業(yè)，在進(jìn)軍國際市場時，面臨研發(fā)力量薄弱、貿(mào)易壁壘、在目標(biāo)市場的品牌知名度低、營銷渠道不健全等問題，特別是研發(fā)力量薄弱、貿(mào)易壁壘兩大問題，有可能讓國內(nèi)彩電企業(yè)在彩電技術(shù)升級浪潮和國際市場中遭遇重大挫折。

2003年11月4日，TCL集團(tuán)與法國湯姆遜舉行彩電業(yè)務(wù)合并重組協(xié)議：而美國當(dāng)?shù)貢r間11月24日，美國商務(wù)部初步裁定中國一些電視機(jī)生產(chǎn)商向美國市場傾銷其產(chǎn)品，已圈定的長虹、TCL、康佳、廈華4家強(qiáng)制調(diào)查對象都被認(rèn)定存在傾銷，傾銷價差為27.94到45.87。這個裁定，對其他幾家的打擊是致使的，特別是長虹、它占據(jù)了國內(nèi)出口到美國份額的半數(shù)以上。但正因為TCL的兼并，它不僅不會受損，反而是最大的收益者，填補(bǔ)了其他企業(yè)留下的市場空白。

TCL重組湯姆遜事件回放

2003年11月，TCL集團(tuán)與湯姆遜集團(tuán)簽署合作備忘錄，擬由雙方共同投入電視機(jī)和DVD資產(chǎn)，設(shè)立一合資公司，TCL集團(tuán)持有其67股份。該合資公司將被打造成為全球最大的彩電廠商。TCL集團(tuán)將會把其在中國大陸、越南及德國的所有彩電及DVD生產(chǎn)廠房、研發(fā)機(jī)構(gòu)、銷售網(wǎng)絡(luò)等業(yè)務(wù)投入新公司;而湯姆遜則會將所有位于墨西哥、波蘭及泰國的彩電生產(chǎn)廠房、所有DVD的銷售業(yè)務(wù)、以及所有彩電及DVD的研發(fā)中心投入新公司。TCL-湯姆遜公司成立后，其全球彩電銷量將達(dá)1800萬臺，而去年全球彩電冠軍三星的業(yè)績是1300萬臺。

TCL策略解析

突破專利與研發(fā)實力薄弱的技術(shù)天花板

目前我國彩電企業(yè)在核心技術(shù)方面，基本上沒有專利權(quán)。在以往，核心零部件雖然需向外資企業(yè)采購，但國內(nèi)企業(yè)依靠整機(jī)成本優(yōu)勢，在市場上還是有一定的話語權(quán)。但2002年年底，湯姆遜公司向我國彩電企業(yè)提出索要專利費(fèi)的通牒，提出的專利共達(dá)20項，范圍從小于20英寸的小彩電到25英寸的大彩電，平均每臺要價1美元。作為老牌彩電企業(yè)，湯姆遜在傳統(tǒng)彩電領(lǐng)域擁有3萬4千多項專利，中國彩電產(chǎn)品只要出口，就很可能落入專利的陷阱。而聯(lián)姻湯姆遜，TCL就輕易化解了專利危機(jī)。

從全球范圍來看，電視技術(shù)發(fā)展的速度越來越快，電視更新?lián)Q代的周期越來越短。中國企業(yè)從零開始搞研發(fā)，能否在短期內(nèi)取得突破，是一個很大的疑問。

TCL通過與湯姆遜的合資，很好地解決了研發(fā)環(huán)節(jié)薄弱的問題。根據(jù)協(xié)議，湯姆遜全球所有的電視和DVD研發(fā)中心都?xì)w合資公司所有。湯姆遜擁有傳統(tǒng)電視機(jī)的所有主要專利和大部分?jǐn)?shù)字電視與DVD專利。合資公司成立以后，TCL雖然仍會按照市場規(guī)則支付專利費(fèi)用，但李東生表示，合資公司有能力產(chǎn)生新專利。很快，TCL就以實質(zhì)行動證明了李東生的話。2003年年底，TCL與湯姆遜研制生產(chǎn)的85HZ背投電視，通過國家廣播電視產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督檢驗中心的驗證。85HZ背投電視是“第五代背投”，TCL此舉，使得它在背投領(lǐng)域，超越了長期領(lǐng)先的長虹。而且，這一突破也將為TCL帶來豐厚的利潤，據(jù)悉，已有多家國外背投品牌向TCL購買此項專利技術(shù)。

繞開貿(mào)易壁壘

從1988年開始，歐洲市場就對我國和韓國彩電實施反傾銷調(diào)查，并于1991年對我國彩電征收15.3的最終反傾銷稅;中國彩電被阻隔在歐盟市場之外長達(dá)10年之久。2003年5月，美國也開始對我國彩電實施反傾銷調(diào)查。2003年11月24日，美國商務(wù)部初步裁定我國出口到美國的彩色電視機(jī)存在傾銷行為。

如果裁決結(jié)果依然是肯定的，那么今后五年內(nèi)，美國進(jìn)口我國彩電的稅率將提高30以上。這對我國彩電生產(chǎn)企業(yè)來說，將是毀滅性的打擊。據(jù)統(tǒng)計，目前我國彩電出口到美國市場已經(jīng)超過400萬臺，如果征收高額關(guān)稅，我國彩電將只剩下本土、東南亞、中東、南美等局部市場，我國彩電超過1500萬臺的生產(chǎn)能力將被閑置。

如果不想坐以待斃，國內(nèi)彩電企業(yè)必須想辦法突破越來越嚴(yán)重的貿(mào)易壁壘。

2002年9月，TCL成功收購了德國老牌電視生產(chǎn)企業(yè)施耐德，通過建立歐洲生產(chǎn)基地，繞開了歐盟的貿(mào)易壁壘。但施耐德存在其局限性，它的市場主要集中在德國、英國和西班牙三國;生產(chǎn)所在地的勞動力成本高昂;原有重要客戶在破產(chǎn)前已流失不少。

而湯姆遜則不同，在歐洲和北美均擁有當(dāng)?shù)氐膹?qiáng)勢品牌，而且在歐美已經(jīng)建立了相對完善的營銷網(wǎng)絡(luò);其生產(chǎn)基地也在勞動力相對低廉的墨西哥、波蘭等國，雖然這些國家勞動力成本相對中國要高，但與日、韓等地相比，依然有較強(qiáng)的優(yōu)勢。而且，TCL-湯姆遜如果采用的是主要零部件在國內(nèi)生產(chǎn)，墨西哥、波蘭等地整機(jī)裝配的辦法，將可以繼續(xù)發(fā)揮國內(nèi)勞動力成本低廉的優(yōu)勢。2004年，TCL-湯姆遜將通過其原先設(shè)在墨西哥的彩電制造廠出口北美地區(qū)，從而重新邁進(jìn)美國市場的大門。

節(jié)約品牌推廣成本

在進(jìn)入國際市場時，由于品牌推廣成本的高昂，國內(nèi)企業(yè)除了海爾等少數(shù)企業(yè)外，大多采用的都是與外資品牌合作，為其貼牌生產(chǎn)的方式。這樣使得國內(nèi)企業(yè)僅能獲得微薄的加工利潤。

海爾早在1998年就開始實施國際化戰(zhàn)略，但直到2003年，其冰箱才在美國市場取得一定成績。為此，在進(jìn)入日本市場時，海爾調(diào)整了策略，雖然還繼續(xù)堅持采用自有品牌，但銷售網(wǎng)絡(luò)借助當(dāng)時家電生產(chǎn)商——三洋的幫忙。

海爾能夠在海外市場取得成績，一定程度上還與其生產(chǎn)的產(chǎn)品沒有面臨更新?lián)Q代的問題。而電視則不同，據(jù)已公布的信息顯示，美國計劃在2006年關(guān)閉模擬電視;歐洲各國計劃在2010年關(guān)閉模擬電視。與之相對應(yīng)的是這幾年，美國、歐洲市場數(shù)字彩電的銷量大增。而另一方面，數(shù)字電視領(lǐng)域蘊(yùn)藏的巨大商機(jī)，已經(jīng)引起各大企業(yè)的重視，連惠普、摩托羅拉等IT企業(yè)都先后宣布將生產(chǎn)數(shù)字彩電。

如果TCL采用在歐美推廣自有品牌的方式，就算扣除反傾銷的影響，它也需時間建設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)，讓當(dāng)?shù)叵M(fèi)者接受TCL品牌。但風(fēng)云變幻的市場能給TCL留出時間嗎?

與湯姆遜的合作，使TCL面臨的難題迎刃而解。百年品牌——湯姆遜目前為全球四大消費(fèi)電子類生產(chǎn)商之一，是全球第一臺互動電視專利技術(shù)的擁有者，在數(shù)字電視、解碼器、調(diào)制解調(diào)器、DVD機(jī)、MP3播放器、電子圖書和家用數(shù)字網(wǎng)絡(luò)等方面均處于世界領(lǐng)先地位，是歐美消費(fèi)者認(rèn)可的數(shù)字巨人。旗下的THOMSON品牌和RCA品牌分別在歐洲與北美市場上擁有良好的品牌形象。經(jīng)過多年經(jīng)營，在歐美已有龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)。利用這些有利條件，可以大大節(jié)約TCL進(jìn)入歐洲數(shù)字彩電的品牌推廣成本。

營銷經(jīng)典策劃方案4

合作營銷　英特爾借道“迅馳”強(qiáng)渡“無線”

文/本刊記者　彭強(qiáng)

案例主體：英特爾公司

市場地位：市場霸主

市場意義：迅馳的推出表明英特爾由單一優(yōu)勢產(chǎn)品市場競爭策略轉(zhuǎn)向產(chǎn)品多樣化市場策略，正在實行前所未有的復(fù)合品牌戰(zhàn)略。英特爾目前的業(yè)務(wù)已經(jīng)超越了微處理器的核心業(yè)務(wù)，延展到網(wǎng)絡(luò)、通訊甚至服務(wù)。從英特爾一系列的舉措來看，英特爾正試圖進(jìn)行從計算行業(yè)向無線通訊的戰(zhàn)略調(diào)整。

市場效果：2003年底，專家根據(jù)市場預(yù)測，由于英特爾迅馳處理器正日益占據(jù)主流地位，奔4移動CPU將在2004年一季度基本淡出筆記本電腦市場。

必須承認(rèn)，英特爾億萬美元的廣告費(fèi)砸出了效果，競爭焦點(diǎn)已從處理器的主頻拉力賽扯到了無線和移動的概念上。如今，稍有點(diǎn)檔次的筆記本電腦已經(jīng)言必稱迅馳了。

這無疑讓英特爾的對手AMD等廠商感到空前的郁悶，因為這意味著英特爾再次用概念與標(biāo)準(zhǔn)形成壟斷，在英特爾霸權(quán)面前，AMD們必須另謀出路。

案例背景：英特爾(中國)公司負(fù)責(zé)人介紹，“迅馳”綜合兼顧了未來筆記本電腦的“高性能、長電池壽命、無縫的無線連接以及時尚創(chuàng)新的外形”四大要求，并稱“迅馳”的推出將極大改變?nèi)藗兪褂糜嬎銠C(jī)的地點(diǎn)和方式。“無論何時何地，辦公室、家里、機(jī)場還是咖啡館，人們都可以通過筆記本電腦或PDA與互聯(lián)網(wǎng)寬帶連接”。

“迅馳移動計算技術(shù)”新品牌擁有一個包含有著名的IntelIide標(biāo)志在內(nèi)的新標(biāo)志。這一標(biāo)志有著醒目色彩和全新圖案，寓示著飛翔、移動和勇往直前。

2003年3月12日，業(yè)界觀望已久的英特爾移動科技新品牌“迅馳”，在全球同步亮相。

業(yè)界評論，迅馳的成功推廣標(biāo)志著一個計算與通信雙重融合的新時代的開始。

英特爾“迅馳”2003年營銷事件回放

“迅馳”的前身Banias于2002年9月9日在美國圣何塞召開的英特爾秋季信息技術(shù)峰會上甫一亮相，即引起廣泛關(guān)注。

2003年1月9日，英特爾在北京、上海、深圳等13個城市同時召開新聞發(fā)布會，宣布英特爾將推出“第一個全新移動計算技術(shù)品牌———英特爾迅馳移動計算技術(shù)”(Centrino)。

2003年3月3日，英特爾開始正式進(jìn)行最大規(guī)模的“迅馳”廣告宣傳活動，推廣其即將推出的筆記本電腦迅馳(Centrino)芯片。這次推廣活動在電視和平面廣告上的支出超過3億美元，活動范圍遍及美國、英國、法國、德國、韓國和澳大利亞等11個國家。

2003年3月10日，英特爾有限公司與中國移動和中國網(wǎng)通牽起了手。兩家運(yùn)營商將為兩天后發(fā)布的英特爾迅馳移動計算技術(shù)“推波助瀾”，在國內(nèi)的機(jī)場、賓館、會議中心等公共“熱點(diǎn)”部署和應(yīng)用無線局域網(wǎng)。

2003年3月11日，英特爾宣布，將和全球最大餐飲業(yè)連鎖店麥當(dāng)勞將一起通過一些麥當(dāng)勞餐廳推廣無線上網(wǎng)。他們首先將從曼哈頓的十家麥當(dāng)勞開始，這是英特爾3億美元推出Centrino系列產(chǎn)品宣傳活動的一部分。作為該計劃的一部分，麥當(dāng)勞在未來三個月將使客戶購買一種套餐后能夠在餐廳里無線上網(wǎng)一個小時，然后，客戶可以選擇每小時付費(fèi)3美元或者再購買一份套餐。

2003年3月12日，英特爾在北京釣魚臺賓館召開了千人規(guī)模的中國市場推介會。

2003年6月3日，英特爾宣布降低現(xiàn)有迅馳芯片的價格，降幅最高達(dá)34。盡管英特爾每3個月左右會有一次降價行動，但此番降價行動在大力促銷迅馳筆記本之外更直接的目的就是打擊AMD。

2003年6月6日，英特爾公司聯(lián)合新浪，與國內(nèi)部分電信運(yùn)營商合作共同推出了針對中國移動計算用戶和市場的平臺網(wǎng)站“無線熱點(diǎn)通”(hotot.sina.com.cn)。

2003年9月中旬英特爾推出了下一代迅馳，并展開了新一輪廣告攻勢，其中包括在9月25日開始推出“一日無線”(OneUnwiredDay)大型系列宣傳活動、分別在紐約、舊金山和芝加哥舉辦的音樂會和慶典活動。

2003年10月30日，2003年秋季英特爾信息技術(shù)峰會(IDF)在深圳召開。在此峰會上，英特爾公司還與TCL公司共同成立了“英特爾——TCL3C聯(lián)合實驗室”，聯(lián)合開發(fā)計算機(jī)、通信和消費(fèi)電子領(lǐng)域應(yīng)用于3C融合方面的技術(shù)。

2003年秋，Intel與聯(lián)想、新藍(lán)等合作伙伴再次聯(lián)手發(fā)力低價迅馳筆記本。10月21日，聯(lián)想更是發(fā)動“旭日”計劃，將聯(lián)想昭陽主流配置的迅馳筆記本價格從11588元大幅降到9999元。英特爾“迅馳”策略解析：

英特爾作為CPU制造領(lǐng)域的老大，它在技術(shù)方面的行業(yè)領(lǐng)先者地位毋庸置疑，但英特爾并沒有依仗技術(shù)優(yōu)勢而忽略了市場營銷能力。

1.強(qiáng)勢推廣　“合作廣告”吸引下游廠商

英特爾宣布自己準(zhǔn)備花在迅馳品牌推廣上的費(fèi)用是3億美元，這個費(fèi)用甚至超過了微軟推廣WindowsXP的全球市場費(fèi)用。

英特爾1991年發(fā)動的“內(nèi)含英特爾”(IntelIide)廣告攻勢，被公認(rèn)為是建立起英特爾現(xiàn)有品牌地位的成功策略。英特爾藉補(bǔ)助PC制造商的廣告經(jīng)費(fèi)，換得計算機(jī)廠商同意在他們的電視、平面媒體和在線廣告中，秀出英特爾的商標(biāo)圖案，也開創(chuàng)了“合作廣告”運(yùn)作模式的經(jīng)典。

迅馳在市場推廣上更將這種“合作廣告”模式發(fā)揮到了極致。在英特爾官方提供的一份“中國迅馳移動計算技術(shù)行業(yè)發(fā)布會支持廠商名錄”上，除中國移動、中國網(wǎng)通等在內(nèi)的3家電信運(yùn)營商，以及以微軟、金碟為代表的11家軟件廠商之外，IBM、聯(lián)想、TCL、方正、同方、戴爾、惠普、三星、宏基、華碩、明基、京東方、紫光、東芝等25家知名硬件廠商全部赫然在列。

有媒體報道，英特爾在全球推廣迅馳時，從總額為3億美元的宣傳費(fèi)中掏出了5000萬美元贊助IBM和三星兩家公司，以鼓勵它們跟進(jìn)迅馳的積極性。在國內(nèi)市場，方正和英特爾達(dá)成的是一項涉及金額2000萬人民幣的迅馳推廣計劃。按照方正科技透露的相關(guān)細(xì)節(jié)，2000萬推廣費(fèi)一部分來自于方正科技原計劃的市場經(jīng)費(fèi)，另一部分則來自英特爾(中國)有限公司的資助。

2.捆綁銷售拓展無線通信領(lǐng)域

英特爾在迅馳推廣方面不遺余力，整合營銷活動的規(guī)模超過了臺式機(jī)用奔騰芯片的規(guī)模，不僅開出了大手筆營銷費(fèi)用，為迅馳設(shè)計了新的產(chǎn)品標(biāo)識(可插入產(chǎn)品標(biāo)志圖)，還采取了新的捆綁銷售策略。為了獲得Centrino品牌的使用權(quán)和低廉的價格，制造商必須一并接納Centrino的三種配套產(chǎn)品，包括處理器、芯片組和無線技術(shù)。這種營銷策略將給英特爾帶來更多銷售額。

雖然這種捆綁銷售的策略引來了眾多“壟斷”的非議之聲，但是在市場反映出來的效果不錯。據(jù)悉，迅馳已經(jīng)獲得了包括IBM、惠普、戴爾等美國公司以及包括聯(lián)想、宏和廣達(dá)在內(nèi)的16家亞太公司的支持，這些電腦制造商表示將在他們生產(chǎn)的電腦中配備這種新的芯片。

在回答記者迅馳是否有“捆綁銷售”嫌疑時，英特爾公司移動產(chǎn)品事業(yè)部市場總監(jiān)DonMcDonald說：“客戶仍然可以用分別采購的方式。我們不會遇見像微軟那樣的麻煩，迅馳的移動計算技術(shù)只是廣闊的無線市場很小的一部分。無線市場有充分的競爭空間。”

分析人士認(rèn)為:“英特爾正在積極拓展無線通信領(lǐng)域，迅馳用處理器搭著LAN芯片一起銷售，藉母雞帶小雞的意圖十分明顯。”

3.多方聯(lián)盟　打造無線上網(wǎng)“生態(tài)鏈”

“迅馳”普及的最大障礙在于目前還沒有一個適合的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，因此英特爾2003年的目標(biāo)是年底前在中國建設(shè)1000個公共熱點(diǎn)地區(qū)，這樣才能說服更多的筆記本電腦廠商和消費(fèi)者采用“迅馳”技術(shù)。為此，英特爾結(jié)盟中移動和中國網(wǎng)通等電信運(yùn)營商，在酒店、機(jī)場、商務(wù)寫字樓建立所謂的“熱點(diǎn)”無線上網(wǎng)區(qū)域，通過推行“無線認(rèn)證計劃”和“無線標(biāo)識計劃”，試圖將洋紅色的Centrino和天藍(lán)色的Inteliide組成的移動計算標(biāo)識與無線局域網(wǎng)劃上等號。英特爾公司還同星巴克、麥當(dāng)勞和希爾頓酒店集團(tuán)簽署營銷協(xié)議，聯(lián)手打造迅馳無線上網(wǎng)的品牌形象。星巴克和麥當(dāng)勞在其店內(nèi)大規(guī)模布設(shè)Wi-Fi系統(tǒng)，希爾頓也計劃在旗下的50家酒店中推出這種無線上網(wǎng)服務(wù)。

英特爾公司在中國還聯(lián)合新浪，與國內(nèi)部分電信運(yùn)營商合作共同推出了針對中國移動計算用戶和市場的平臺網(wǎng)站“無線熱點(diǎn)通”(hotot.sina.com.cn)。該網(wǎng)站旨在促進(jìn)中國無線市場和應(yīng)用的發(fā)展，向最終用戶介紹無線技術(shù)和移動計算的知識及體驗，并幫助他們方便快捷地尋找無線“熱點(diǎn)”。

4.本地化營銷模式貼近中國市場

在2003年的暑期里，非典改變了學(xué)生們的學(xué)習(xí)和生活，也因為非典，網(wǎng)絡(luò)比任何時間都突顯出它的優(yōu)越性。Intel抓住商機(jī)，在全國范圍內(nèi)開展“這個暑期有點(diǎn)不一樣”大型推廣活動。針對暑假中的大中小學(xué)生、高考完的高三學(xué)生、大學(xué)入校新生及其他年級學(xué)生3個目標(biāo)群體，推出超線程(HT)組合、盒裝正品組合、迅馳?組合3個組合包以供選擇。以“放飛你的心情”、“不和爸爸搶電腦”、“安心學(xué)習(xí)的假期”、“你的宿舍有迅馳嗎”四大部分構(gòu)成整個活動，富有針對性的活動內(nèi)容使處在不同階段的學(xué)生均能感受到非同尋常的驚喜，實現(xiàn)了迅馳產(chǎn)品的旺銷。

有分析認(rèn)為，Intel之所以拿學(xué)生做文章，是因為Intel很了解中國的國情。中國現(xiàn)在十分重視教育，現(xiàn)在許多家庭又只有一個孩子，“望子成龍”的父母寧愿自己生活累一點(diǎn)苦一點(diǎn)也要滿足孩子的需要，更何況電腦有利于孩子學(xué)習(xí)呢?

營銷經(jīng)典策劃方案5

借力“神五”　蒙牛詮釋公關(guān)四大精髓

案例主體：蒙牛乳業(yè)股份有限公司

市場地位：已由行業(yè)第四一舉上升至榜眼之位，而液態(tài)奶部分更是攀升為行業(yè)霸主。

市場意義：緊扣產(chǎn)品的核心優(yōu)勢和品牌的核心價值，對轉(zhuǎn)瞬即逝市場機(jī)會的把握，感性路線和理性路線的完美結(jié)合，超強(qiáng)的執(zhí)行力，蒙牛“神五飛天”事件營銷，為我們提供了一個公關(guān)活動范本。

市場效果：蒙牛品牌知名度和美譽(yù)度大幅提升，并由此樹立起一個具有民族內(nèi)涵的大品牌形象，同時使產(chǎn)品銷量一路奮進(jìn)。

案例背景：2003年可謂是擁有上千家企業(yè)的中國乳品業(yè)的多事之秋，幾家被曝光、幾家被收購;幾家歡喜幾家憂。在這紛紛擾擾中卻始終有一個品牌獨(dú)樹一幟、高歌猛進(jìn)，它就是來自內(nèi)蒙古草原的蒙牛。

蒙牛2003年營銷大事回放

2003年3月伊拉克戰(zhàn)爭期間，蒙牛集團(tuán)率先進(jìn)行事件營銷，此后，他們與央視協(xié)商建立了一個應(yīng)對突發(fā)新聞事件的快速反應(yīng)機(jī)制，以確保蒙牛廣告能在第一時間贏得商機(jī);

“非典”期間，蒙牛集團(tuán)加大廣告投放，并增加了公益廣告的力度;

10月份，蒙牛利用獲得“航天員專用牛奶”稱號這一機(jī)會，進(jìn)行大規(guī)模“舉起你的右手，為中國喝彩”的公關(guān)活動;

11月，蒙牛奪得中央電視臺的廣告標(biāo)王，再次成為社會關(guān)注的焦點(diǎn)。

蒙牛策略解析

分析蒙牛的每一次公關(guān)活動，尤其是借助神舟5號成功飛天的“航天員專用牛奶”公關(guān)活動，其成功的原因在于蒙牛的營銷人抓住了公關(guān)策劃的四大精髓。

精髓一——永遠(yuǎn)不忘產(chǎn)品的核心優(yōu)勢和品牌的核心價值

公關(guān)=溝通+銷售，即所謂“既溝通又銷售”。其中溝通側(cè)重于我們常說的樹立產(chǎn)品或品牌形象等;而銷售則側(cè)重于實現(xiàn)真正銷售量的增加。兩者一累加就是公關(guān)營銷。所以公關(guān)活動不僅僅瞄準(zhǔn)顧客，還瞄準(zhǔn)廣大的社會公眾。如果說單純的銷售就像馬鞭子抽在馬背上能使馬兒跑得快的話，公共活動就是清除跑道上的沙石障礙，鋪平跑道上的坑坑洼洼，給馬兒創(chuàng)造跑得更快、更好的條件和環(huán)境，當(dāng)之無愧于“品牌建設(shè)”的有力工具。

因此，企業(yè)的一切公關(guān)活動應(yīng)該服務(wù)于品牌建設(shè)和適應(yīng)于品牌規(guī)劃。簡單點(diǎn)說，就是企業(yè)的一切公關(guān)活動一定要緊扣自己產(chǎn)品的核心優(yōu)勢和這個優(yōu)勢可給予消費(fèi)者的核心價值，即品牌的核心價值。

那么，蒙牛2003年的產(chǎn)品優(yōu)勢是什么?對一般消費(fèi)者而言，印象最深的莫過于奶源的優(yōu)勢，蒙牛出自茫茫蒙古草原，遠(yuǎn)離污染、貼近自然，其液態(tài)奶尤其鮮奶自然讓人放心。但實際上，蒙牛的優(yōu)勢不僅僅這點(diǎn)，它在讓消費(fèi)者放心的基礎(chǔ)上還有著更科學(xué)的工藝配方，既保證口味、衛(wèi)生，更保證了人們喝奶時最希望獲得的營養(yǎng)和健康。國內(nèi)目前推廣學(xué)生奶并提倡全民喝奶，其動機(jī)雷同于日本昭和年間的“天皇勸奶令”，首當(dāng)其沖為民眾的健康。所以，從蒙牛此次宣傳的各種類型新版廣告的主題訴求來看，其“健康是強(qiáng)國之路”的品牌主張，在以“舉起你的手，為中國航天喝彩”的情感訴求中不但沒有削弱，反而通過老、青、童三代不同的形象表現(xiàn)，更加直接地、全面地進(jìn)入民眾的日常生活，建立起一個鮮明的“健康奶”的品牌印象，無形中拉大自己與其它競品可給予消費(fèi)者的價值感的距離。

精髓二——始終警惕轉(zhuǎn)瞬即逝的市場機(jī)會

在蒙牛的神舟5號公關(guān)活動后，突然冒出了許多以神舟5號或航天員為素材的廣告，有FIYTA表、有喜之郎果凍布丁、有波司登羽絨衣等，但人們永遠(yuǎn)都對“第一”印象最深。因此，蒙牛的營銷人是優(yōu)秀的，他們深切懂得機(jī)會是公關(guān)活動的基礎(chǔ)，沒有好的機(jī)會就無法承載較高的營銷目標(biāo)或品牌期望。

他們知道機(jī)會既來自于市場，又來自于創(chuàng)新。有人說，市場上每天都有拋給我們的“繡球”，只是我們沒有覺察、沒有去接，便給了先于我們?nèi)ソ拥娜烁嗟臋C(jī)會。那么，繡球都是什么模樣?通常有以下幾種：

1、社會重大事件，包括政治的、體育的、文衛(wèi)的、社會的、經(jīng)濟(jì)的等等，都是企業(yè)可以利用的機(jī)會。比如海爾的小康列車巡展活動就是抓住“十六大”提出“建設(shè)小康社會”這一重大事件而實施的公關(guān)活動;甚至一家國外公司借一群鴿子意外借宿其辦公樓，而成功進(jìn)行企業(yè)“愛護(hù)動物”的形象宣傳;

2、技術(shù)的創(chuàng)新成果。比如IBM的有名的“人機(jī)對抗”，就是其成功研發(fā)出每秒可分析200萬棋位、技術(shù)領(lǐng)先于同行時策劃實施的;

3、同行的某種公眾行為。1999年3月初，當(dāng)比爾.蓋茨在深圳會同國內(nèi)信息、家電巨頭聯(lián)想、海爾、步步高和四通四個公司推出“維納斯計劃”，卻遲遲未有產(chǎn)品上市的情況下，海信首先推出網(wǎng)絡(luò)機(jī)頂盒產(chǎn)品，成為“維納斯”雷聲中的第一滴雨，迅速成為媒體追捧的對象，形成了一股“海信熱”。

所謂來自于創(chuàng)新的機(jī)會，就是要靠企業(yè)自己去發(fā)掘、創(chuàng)造，比如現(xiàn)在市場上多有“某某節(jié)”、“某某秀”等，就是企業(yè)創(chuàng)新的一種表現(xiàn)。蒙牛在這方面的表現(xiàn)則顯得老謀深算。

為了神舟5號飛天這樣一個在別人眼里“很突然”的機(jī)會，蒙牛早在2002年上半年，就與中國航天基金會進(jìn)行接觸。由于中國航天基金會對合作伙伴的挑選要求十分嚴(yán)格，如必須是民族企業(yè)，必須是中國馳名商標(biāo)，必須是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)性企業(yè)、必須同航天精神相關(guān)聯(lián)等，通過數(shù)次嚴(yán)格的對公司的奶源、生產(chǎn)設(shè)備、市場流通等環(huán)節(jié)的考察、調(diào)研，并進(jìn)行多次物理、化學(xué)、微生物學(xué)的分析，蒙牛于2003年初成為中國航天首家合作伙伴，這個時候距離神舟5號飛天還有半年時間，最主要的是飛天能否成功尚無人完全知曉。所以說，蒙牛成功的第二理由是它始終在尋找可供自己利用的市場機(jī)會。

精髓三——堅持感性路線和理性路線的完美結(jié)合

公關(guān)在營銷中的真正含義應(yīng)該是“既溝通又銷售”，其中溝通重在感性認(rèn)知，偏于品牌的樹立，而銷售則注重市場結(jié)果，偏于銷量的實現(xiàn)，所以說公關(guān)始終要感性與理性相結(jié)合，兩者缺一不可的。而這一點(diǎn)在蒙牛神舟5號的公關(guān)策劃中同樣是表現(xiàn)得恰如其分。

首先是關(guān)注感性認(rèn)知。蒙牛注意到，因為是我們第一次載人航天飛船的成功發(fā)射，所以其帶給國人的巨大民族榮耀感和自信心空前高漲，這時候說什么都不如喝一聲彩來得過癮、順應(yīng)潮流，又能顯出聲音，所以，蒙牛以感性訴求的手法喊出“舉起你的右手，為中國喝彩”，迅速引發(fā)共鳴，拉近了與消費(fèi)者的感情，使品牌在第一時間得到大家的認(rèn)同，達(dá)到了最初樹立品牌形象的目的。

其次是關(guān)注市場結(jié)果。營銷人都知道消費(fèi)者與你感情好不消費(fèi)等于白搭的道理，所以蒙牛在此公關(guān)影響力迅速遍及全國的同時，在自己的產(chǎn)品廣告和賣場促銷活動中及時補(bǔ)充“神舟5號”、“宇航員”等要素，并推出有誘惑力的買贈活動，使得公關(guān)形成的品牌勢能轉(zhuǎn)化為銷售動能，保證了公關(guān)對銷量促進(jìn)的深層次目標(biāo)的實現(xiàn)。

精髓四——清醒認(rèn)識執(zhí)行是保證公關(guān)成功的關(guān)鍵

公關(guān)的營銷力就是公關(guān)的策劃力與執(zhí)行力的綜合匹配，即公關(guān)營銷力=公關(guān)策劃力×執(zhí)行力。

應(yīng)該說，蒙牛的此次公關(guān)的兩力都很強(qiáng)，策劃力前文已講，執(zhí)行力從以下三點(diǎn)可以反映：

1、執(zhí)行的及時性：

10月16日6時23分，神州5號飛船在內(nèi)蒙古大草原安全著陸，宣告中國首次載人航天飛行圓滿成功!就在舉國同慶之時，蒙牛關(guān)于此次飛行事件的戶外廣告上午10點(diǎn)即在各大城市實現(xiàn)“成功對接”。

2、執(zhí)行的不走形且整齊劃一性：

在軍隊中之所以強(qiáng)調(diào)步調(diào)的一致，在于其最能形成一種前進(jìn)的勢或?qū)橙说恼饝兀晕覀円渤３Ｒ詧?zhí)行是否走形、是否整齊劃一來判斷執(zhí)行力的強(qiáng)弱。筆者單純通過自己所經(jīng)歷的三個城市在相差不過一周的宣傳情況來看，蒙牛的營銷末梢不僅正確理解了總部的部屬，而且執(zhí)行的不折不扣——戶外廣告最早掛、廣告位置要搶眼、幅面大、質(zhì)量好等。

3、執(zhí)行的層次性：蒙牛在此次公關(guān)的執(zhí)行中，還注意了從不同媒體的溝通主題到廣告與促銷的完美結(jié)合，使平面廣告、影像廣告和人員口碑等形成一個傳播梯度，更好地實現(xiàn)感性路線和理性路線的結(jié)合。

那么，什么使蒙牛的執(zhí)行力如此強(qiáng)呢?首先是蒙牛“先謀后動”的戰(zhàn)略思想起了作用，它使自己有較充分的準(zhǔn)備，以致不“倉促上陣、亂了陣腳”。其次是長期以來嚴(yán)格、科學(xué)的營銷管理使然，因為執(zhí)行關(guān)鍵在人，人的關(guān)鍵在于明白“責(zé)權(quán)利”和“給其權(quán)利、監(jiān)其使用”的管理氛圍，而這兩點(diǎn)就是營銷管理的核心內(nèi)容。

營銷經(jīng)典策劃方案相關(guān)文章：

★ 十大經(jīng)典營銷策劃案例分享

★ 營銷策劃方案精選5篇

★ 市場營銷策劃方案精選范文大全4篇

★ 品牌營銷策劃方案精選五篇

★ 精選產(chǎn)品營銷策劃方案范文

★ 最成功的促銷活動策劃范文

★ 營銷策劃方案優(yōu)質(zhì)范文5篇分享

★ 市場營銷2020策劃精選5篇范文

★ 最成功的網(wǎng)絡(luò)營銷策劃案范文

★ 商家營銷主題活動策劃方案