從韓都衣舍10樓的落地玻璃窗望出，是正在建設(shè)中的濟(jì)南市高新區(qū)。建筑工人、起吊機(jī)、腳手架……組成繁忙而喧囂的畫(huà)面。
房間內(nèi)的節(jié)奏感絲毫不亞于窗外，盡管它串聯(lián)的是另一個(gè)世界。
鍵盤聲此起彼伏，人形模特、設(shè)計(jì)臺(tái)、數(shù)百件新款……呈現(xiàn)時(shí)裝秀后臺(tái)即視感。
“雙十一”已經(jīng)開(kāi)始，屏幕上不斷攀升的數(shù)據(jù)預(yù)示了今年的勝利——1分鐘破1000萬(wàn)元, 50分鐘破億元！單日瀏覽量突破8000萬(wàn)人次，單日銷售額2.79億元，位列女裝類目冠軍。
此時(shí)，一份新品牌企劃案放到了CEO趙迎光的辦公桌上。
線上市場(chǎng)擁入大批對(duì)手，像窗外拔地而起的建筑，分享著服裝市場(chǎng)的蛋糕；幸好還有無(wú)數(shù)細(xì)分市場(chǎng)可以挖掘，如同建筑，有的勝在高度，有的勝在造型——“互聯(lián)網(wǎng)的美好之處在于，總有一款能夠打動(dòng)你。”
從“淘便宜”到“做品牌”
韓都衣舍的發(fā)展，趕上了互聯(lián)網(wǎng)的好時(shí)候，準(zhǔn)確說(shuō)更與淘寶網(wǎng)的戰(zhàn)略休戚相關(guān)。
時(shí)間回到2009年。淘寶網(wǎng)推出淘寶商城，打造B2C業(yè)務(wù)板塊，需要大批品牌入駐。但當(dāng)時(shí)線下品牌對(duì)線上渠道有諸多顧慮，淘寶只好主要在淘寶集市上尋找賣家入駐商城。
趙迎光的韓都衣舍（下稱韓都）在名單中。
當(dāng)時(shí)韓都還是一家韓國(guó)服飾代購(gòu)淘寶店，生意不錯(cuò)，每天有300款新品上線，銷售額常年盤踞代購(gòu)賣家前三名。但趙迎光已經(jīng)感受到一些弊端：顧客等待時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，無(wú)法退換貨；貨品經(jīng)常斷貨缺色缺碼，性價(jià)比不高……謀求轉(zhuǎn)型的趙迎光與淘寶商城一拍即合：做品牌，把產(chǎn)品、客服、定價(jià)的權(quán)利握在手里。這個(gè)思路打動(dòng)了不少中小賣家，遂造就了第一批“互聯(lián)網(wǎng)品牌”，如韓都、七格格、裂帛、妖精的口袋等。
2009年韓都入駐淘寶商城（現(xiàn)天貓），也就意味著轉(zhuǎn)型做品牌。趙迎光運(yùn)用 “小組制”——每個(gè)小組中有一個(gè)設(shè)計(jì)師、一個(gè)制作專員、一個(gè)訂單管理員。三人組合負(fù)責(zé)挑選款式、樣衣采購(gòu)、打樣、生產(chǎn)……到上架銷售等系列工作。韓都的款式新穎度和更新速度都不是問(wèn)題。
問(wèn)題在供應(yīng)鏈上。
“你最小的起訂量是多少？”
這是當(dāng)年趙迎光尋找代工廠的必備句式。線上品牌的特點(diǎn)是“以銷定產(chǎn)，多款少量”，單個(gè)款式的訂單量很少。但大工廠多不接受小訂單，更別說(shuō)根據(jù)銷售情況加急的訂單了。
一次，韓都做了一款短袖T恤，預(yù)計(jì)銷售300件。趙迎光好不容易找到一家小工廠，對(duì)方開(kāi)價(jià)20元一件，一個(gè)月交貨，先付款再出貨。趙迎光匯了6000元給對(duì)方。兩個(gè)月后，天氣逐漸轉(zhuǎn)涼，工廠才交貨，而且質(zhì)量奇差。
趙迎光不敢再找小廠家了。但韓都體量不大，無(wú)法長(zhǎng)期和大工廠保持合作，導(dǎo)致衣服質(zhì)量不穩(wěn)定，囤積了大量存貨。這也是互聯(lián)網(wǎng)品牌的普遍困擾。就韓都而言，這個(gè)問(wèn)題直到2011年3月IDG投資1000萬(wàn)美元，得以提高訂單數(shù)量，才逐步有了面對(duì)工廠的話語(yǔ)權(quán)。
2009年，線上市場(chǎng)出現(xiàn)了新的變動(dòng)。
當(dāng)年下半年，線下成熟品牌開(kāi)始陸續(xù)進(jìn)入淘寶商城，如綾致服飾，太平鳥(niǎo)等。趙迎光能感覺(jué)到，此前的淘寶是“淘便宜”的天下，許多賣家依賴爆款，不那么看重質(zhì)量，但線下品牌這些“正規(guī)軍”帶著品牌紅利而來(lái)，淘寶將從“淘便宜”轉(zhuǎn)型到“淘品質(zhì)”。果然，線下成熟品牌們一出手就奪走大批銷量，很多以批發(fā)市場(chǎng)廉價(jià)低質(zhì)產(chǎn)品為生的淘寶賣家開(kāi)始退出舞臺(tái)。
趙迎光慶幸韓都先行一步開(kāi)始了向品牌的轉(zhuǎn)型，接下來(lái)便是與大品牌們直接過(guò)招了。
產(chǎn)品設(shè)計(jì)感，營(yíng)銷手法、資金實(shí)力等方面都難以硬碰硬，趙迎光只能突出韓都的一個(gè)優(yōu)勢(shì)：速度。
一般線下品牌的上新周期較長(zhǎng)（以速度聞名的Zara平均更新時(shí)間是兩周），趙迎光要求韓都上新以“天”為單位。為此他設(shè)計(jì)了一套“單品全流程運(yùn)營(yíng)體系”為韓都的小組們加速：以單款來(lái)考慮，用售罄率倒逼各個(gè)鏈條做單款生命周期管理。
具體的做法是，每個(gè)季度企劃中心會(huì)規(guī)劃流行元素與需要的款式數(shù)量，比如“千鳥(niǎo)格”、“3款”。每個(gè)小組拿到數(shù)據(jù)后，根據(jù)小組路線特性設(shè)計(jì)3款不同的有千鳥(niǎo)格元素的衣服，并全權(quán)負(fù)責(zé)配套的頁(yè)面制作、定價(jià)，預(yù)估每款的生產(chǎn)數(shù)量、所需流量等。
最重要是每個(gè)小組的資金額度自由支配，這個(gè)額度又與小組的銷量直接掛鉤，賣得越多，額度越大。本月的資金額度是上個(gè)月銷售額的70%。比如上個(gè)月賣了500萬(wàn)元，500萬(wàn)元的70%是350萬(wàn)元，那么這個(gè)月該小組可以用350萬(wàn)元再去下新的訂單。
配套的是一套“爆旺平滯”評(píng)價(jià)機(jī)制。韓都每隔14天會(huì)將所有款式拉通比拼銷量，銷量高的爆款或旺款，馬上返單；相對(duì)低的平款或滯銷款，馬上打折促銷。
小組提成根據(jù)毛利率和資金周轉(zhuǎn)率來(lái)計(jì)算，因此韓都很少有統(tǒng)一的打折促銷，而是每個(gè)小組根據(jù)商品情況做促銷決策，以保證毛利率和資金周轉(zhuǎn)率。如果一個(gè)小組的產(chǎn)品長(zhǎng)期賣不出去，那么就會(huì)被打散重組。
韓都如今有267個(gè)小組，每天上新100多件，一年上新3萬(wàn)款，售罄率高達(dá)95%。
“款式更新夠快，顧客會(huì)經(jīng)常來(lái)看看。”如今，韓都的付費(fèi)流量只占到10%，大部分流量靠的都是顧客“常回來(lái)看看更新”。
大牌們，來(lái)戰(zhàn)！
2011年10月11日，趙迎光發(fā)現(xiàn)韓都頁(yè)面上所有商品都不能售賣了。
事件的導(dǎo)火索是淘寶商城公布管理新規(guī)，提高技術(shù)服務(wù)費(fèi)和保證金，一些中小賣家認(rèn)為淘寶政策偏向大賣家，將韓都衣舍、七格格等數(shù)十家熱銷商品全部拍下，導(dǎo)致商品下架。
其實(shí)，韓都等品牌屬于“躺槍”，他們也是在大品牌的“陰影”下備感壓力的一群。2012年1月，淘寶商城正式更名為天貓商城，兩股力量完全成型，一是與淘寶集市的賣家相比算得上有品牌的“互聯(lián)網(wǎng)品牌”們，另一股力量是線下名牌，其中不乏耐克、李維斯等國(guó)際大牌。淘寶的政策如流量導(dǎo)向等，更偏向后者。淘寶商城里一些實(shí)力稍欠的賣家紛紛“出淘”，或轉(zhuǎn)戰(zhàn)其他平臺(tái)，或自建官網(wǎng)，或轉(zhuǎn)戰(zhàn)實(shí)體店。
韓都是走是留？
趙迎光已經(jīng)察覺(jué)到，店鋪流量的一大來(lái)源——搜索排序，其結(jié)果排序按品牌分值排序的成分明顯增大；同時(shí)他也發(fā)現(xiàn)，越來(lái)越擁擠的服裝市場(chǎng)需要調(diào)性更加鮮明的品牌，消費(fèi)者需求越來(lái)越細(xì)分，一個(gè)個(gè)細(xì)分市場(chǎng)又可以組成品牌群，或能與大牌們一戰(zhàn)。
當(dāng)然，細(xì)分市場(chǎng)做哪一些，必須講究。
趙迎光有自己的理念：“韓都現(xiàn)在關(guān)注的是受品牌性價(jià)比影響大的細(xì)分市場(chǎng)。女裝、18到25歲的男裝、童裝面向的人群都對(duì)款式要求高，又在意價(jià)格，現(xiàn)階段互聯(lián)網(wǎng)上真正有購(gòu)買力的是這群人，韓都多品牌發(fā)展的邏輯，是從最大規(guī)模的市場(chǎng)開(kāi)始逐步進(jìn)入。”
所以現(xiàn)階段，韓都的品牌群以女裝、童裝、時(shí)尚男裝為基礎(chǔ)點(diǎn)擴(kuò)張。而具體擴(kuò)建來(lái)自兩方面，一是通過(guò)收購(gòu)成熟的線上品牌，比如2012年收購(gòu)的東方系女裝品牌素縷，更重要的是通過(guò)小組孵化。
趙迎光宣布政策，任何小組都可以建立新品牌，一旦被董事會(huì)通過(guò)，公司就會(huì)給予人力與資金上的扶持。
產(chǎn)品小組升級(jí)品牌后，首先會(huì)經(jīng)歷種子品牌階段，擁有品牌名，由原小組成員運(yùn)營(yíng)，職責(zé)不變；如果年銷量超過(guò)5000萬(wàn)元，就會(huì)晉級(jí)為成長(zhǎng)品牌，成長(zhǎng)品牌擁有專門的事業(yè)部，將產(chǎn)品和市場(chǎng)獨(dú)立開(kāi)來(lái)，原小組成員成為組長(zhǎng)，職責(zé)是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)；年銷售額超過(guò)一億元升級(jí)為成熟品牌，會(huì)以子公司的形式來(lái)運(yùn)營(yíng)，配齊相應(yīng)的行政和財(cái)務(wù)進(jìn)行獨(dú)立核算。如果沒(méi)能達(dá)到既定的銷售額，這個(gè)品牌就會(huì)被撤銷。內(nèi)部小組一旦創(chuàng)建品牌成功，小組成員會(huì)同時(shí)獲得品牌創(chuàng)始人的身份，并且有機(jī)會(huì)獲得一定比例的分紅，這樣也激勵(lì)了員工的創(chuàng)造性。
通過(guò)這種網(wǎng)狀衍生，韓都的子品牌從2012年至今已經(jīng)誕生了19個(gè)，涵蓋少女裝、淑女裝、中老年女裝、童裝、男裝等全年齡段產(chǎn)品，風(fēng)格也越發(fā)多樣，從最初的韓風(fēng)系到歐美系、東方系都有，銷售額更是呈幾何數(shù)級(jí)增長(zhǎng)。
2013年淘寶“雙十一”女裝銷量排名前十位中有7位都是個(gè)性鮮明的互聯(lián)網(wǎng)快時(shí)尚品牌，韓都排名第二。互聯(lián)網(wǎng)品牌們?cè)诩?xì)分市場(chǎng)崛起，抗住了線下名牌的攻勢(shì)。韓都又一次抓對(duì)了節(jié)點(diǎn)。
孵化“小螞蟻”
趙迎光在思考幾個(gè)問(wèn)題：韓都的子品牌陣列能一直這樣無(wú)限壯大下去嗎？它的邊界在哪里？到了那一天要如何突破？
韓都在進(jìn)化過(guò)程中，發(fā)展核心動(dòng)力都來(lái)自于“小組制”的一次次升級(jí)。但以往的升級(jí)都是“向內(nèi)”的，下一步，能不能向外開(kāi)放？
趙迎光一直認(rèn)為，許多人都有設(shè)計(jì)理念，但往往只停留在想法上，因?yàn)闇y(cè)試市場(chǎng)成本太高了。誰(shuí)會(huì)為了一個(gè)創(chuàng)意，特地找工廠打樣、生產(chǎn)？韓都能不能讓這些“外部”的設(shè)計(jì)人員，也成為韓都小組？
以設(shè)計(jì)T恤為例，用戶先選擇版型，然后設(shè)計(jì)圖案，然后選擇生產(chǎn)數(shù)量，比如200件20元一件，200到500件19元一件，在韓都的合作工廠進(jìn)行生產(chǎn)。接下來(lái)，韓都幫助其進(jìn)行銷售，團(tuán)隊(duì)每天出具銷售報(bào)表。
在整個(gè)過(guò)程中，韓都有兩大盈利點(diǎn)，一是服務(wù)費(fèi)，二是通過(guò)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)找到有潛力的設(shè)計(jì)師，讓設(shè)計(jì)師通過(guò)韓都現(xiàn)有的運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，做出“小而美”的時(shí)尚品牌。
如果是這樣，韓都或許會(huì)由一個(gè)服裝生產(chǎn)商逐步成為一個(gè)時(shí)尚品牌孵化平臺(tái)，趙迎光將這種模式稱為“時(shí)尚云”平臺(tái)。值得一提的是，因?yàn)樵O(shè)計(jì)師可以自主選擇銷售平臺(tái)，所以這個(gè)模式還涉及到天貓、京東、唯品會(huì)等電商，從另一個(gè)角度而言，韓都可能會(huì)用一個(gè)個(gè)服裝品牌串起整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。無(wú)獨(dú)有偶，淘寶也為獨(dú)立設(shè)計(jì)師單獨(dú)開(kāi)辟了板塊。趙迎光把這些將會(huì)大量涌現(xiàn)的小品牌形容成小螞蟻，小螞蟻終會(huì)一點(diǎn)點(diǎn)吞噬掉大佬們的市場(chǎng)。
從2003年淘寶成立，電商發(fā)展進(jìn)入第二個(gè)十年。縱觀韓都的發(fā)展，從代購(gòu)，到做自有品牌，再到多品牌運(yùn)營(yíng)，到未來(lái)的品牌孵化平臺(tái)，實(shí)際上是互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)品牌發(fā)展的一個(gè)縮影。像韓都衣舍這樣的互聯(lián)網(wǎng)品牌參與其中，改變著自己，也深刻影響著市場(chǎng)格局。
房間內(nèi)的節(jié)奏感絲毫不亞于窗外，盡管它串聯(lián)的是另一個(gè)世界。
鍵盤聲此起彼伏，人形模特、設(shè)計(jì)臺(tái)、數(shù)百件新款……呈現(xiàn)時(shí)裝秀后臺(tái)即視感。
“雙十一”已經(jīng)開(kāi)始，屏幕上不斷攀升的數(shù)據(jù)預(yù)示了今年的勝利——1分鐘破1000萬(wàn)元, 50分鐘破億元！單日瀏覽量突破8000萬(wàn)人次，單日銷售額2.79億元，位列女裝類目冠軍。
此時(shí)，一份新品牌企劃案放到了CEO趙迎光的辦公桌上。
線上市場(chǎng)擁入大批對(duì)手，像窗外拔地而起的建筑，分享著服裝市場(chǎng)的蛋糕；幸好還有無(wú)數(shù)細(xì)分市場(chǎng)可以挖掘，如同建筑，有的勝在高度，有的勝在造型——“互聯(lián)網(wǎng)的美好之處在于，總有一款能夠打動(dòng)你。”
從“淘便宜”到“做品牌”
韓都衣舍的發(fā)展，趕上了互聯(lián)網(wǎng)的好時(shí)候，準(zhǔn)確說(shuō)更與淘寶網(wǎng)的戰(zhàn)略休戚相關(guān)。
時(shí)間回到2009年。淘寶網(wǎng)推出淘寶商城，打造B2C業(yè)務(wù)板塊，需要大批品牌入駐。但當(dāng)時(shí)線下品牌對(duì)線上渠道有諸多顧慮，淘寶只好主要在淘寶集市上尋找賣家入駐商城。
趙迎光的韓都衣舍（下稱韓都）在名單中。
當(dāng)時(shí)韓都還是一家韓國(guó)服飾代購(gòu)淘寶店，生意不錯(cuò)，每天有300款新品上線，銷售額常年盤踞代購(gòu)賣家前三名。但趙迎光已經(jīng)感受到一些弊端：顧客等待時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，無(wú)法退換貨；貨品經(jīng)常斷貨缺色缺碼，性價(jià)比不高……謀求轉(zhuǎn)型的趙迎光與淘寶商城一拍即合：做品牌，把產(chǎn)品、客服、定價(jià)的權(quán)利握在手里。這個(gè)思路打動(dòng)了不少中小賣家，遂造就了第一批“互聯(lián)網(wǎng)品牌”，如韓都、七格格、裂帛、妖精的口袋等。
2009年韓都入駐淘寶商城（現(xiàn)天貓），也就意味著轉(zhuǎn)型做品牌。趙迎光運(yùn)用 “小組制”——每個(gè)小組中有一個(gè)設(shè)計(jì)師、一個(gè)制作專員、一個(gè)訂單管理員。三人組合負(fù)責(zé)挑選款式、樣衣采購(gòu)、打樣、生產(chǎn)……到上架銷售等系列工作。韓都的款式新穎度和更新速度都不是問(wèn)題。
問(wèn)題在供應(yīng)鏈上。
“你最小的起訂量是多少？”
這是當(dāng)年趙迎光尋找代工廠的必備句式。線上品牌的特點(diǎn)是“以銷定產(chǎn)，多款少量”，單個(gè)款式的訂單量很少。但大工廠多不接受小訂單，更別說(shuō)根據(jù)銷售情況加急的訂單了。
一次，韓都做了一款短袖T恤，預(yù)計(jì)銷售300件。趙迎光好不容易找到一家小工廠，對(duì)方開(kāi)價(jià)20元一件，一個(gè)月交貨，先付款再出貨。趙迎光匯了6000元給對(duì)方。兩個(gè)月后，天氣逐漸轉(zhuǎn)涼，工廠才交貨，而且質(zhì)量奇差。
趙迎光不敢再找小廠家了。但韓都體量不大，無(wú)法長(zhǎng)期和大工廠保持合作，導(dǎo)致衣服質(zhì)量不穩(wěn)定，囤積了大量存貨。這也是互聯(lián)網(wǎng)品牌的普遍困擾。就韓都而言，這個(gè)問(wèn)題直到2011年3月IDG投資1000萬(wàn)美元，得以提高訂單數(shù)量，才逐步有了面對(duì)工廠的話語(yǔ)權(quán)。
2009年，線上市場(chǎng)出現(xiàn)了新的變動(dòng)。
當(dāng)年下半年，線下成熟品牌開(kāi)始陸續(xù)進(jìn)入淘寶商城，如綾致服飾，太平鳥(niǎo)等。趙迎光能感覺(jué)到，此前的淘寶是“淘便宜”的天下，許多賣家依賴爆款，不那么看重質(zhì)量，但線下品牌這些“正規(guī)軍”帶著品牌紅利而來(lái)，淘寶將從“淘便宜”轉(zhuǎn)型到“淘品質(zhì)”。果然，線下成熟品牌們一出手就奪走大批銷量，很多以批發(fā)市場(chǎng)廉價(jià)低質(zhì)產(chǎn)品為生的淘寶賣家開(kāi)始退出舞臺(tái)。
趙迎光慶幸韓都先行一步開(kāi)始了向品牌的轉(zhuǎn)型，接下來(lái)便是與大品牌們直接過(guò)招了。
產(chǎn)品設(shè)計(jì)感，營(yíng)銷手法、資金實(shí)力等方面都難以硬碰硬，趙迎光只能突出韓都的一個(gè)優(yōu)勢(shì)：速度。
一般線下品牌的上新周期較長(zhǎng)（以速度聞名的Zara平均更新時(shí)間是兩周），趙迎光要求韓都上新以“天”為單位。為此他設(shè)計(jì)了一套“單品全流程運(yùn)營(yíng)體系”為韓都的小組們加速：以單款來(lái)考慮，用售罄率倒逼各個(gè)鏈條做單款生命周期管理。
具體的做法是，每個(gè)季度企劃中心會(huì)規(guī)劃流行元素與需要的款式數(shù)量，比如“千鳥(niǎo)格”、“3款”。每個(gè)小組拿到數(shù)據(jù)后，根據(jù)小組路線特性設(shè)計(jì)3款不同的有千鳥(niǎo)格元素的衣服，并全權(quán)負(fù)責(zé)配套的頁(yè)面制作、定價(jià)，預(yù)估每款的生產(chǎn)數(shù)量、所需流量等。
最重要是每個(gè)小組的資金額度自由支配，這個(gè)額度又與小組的銷量直接掛鉤，賣得越多，額度越大。本月的資金額度是上個(gè)月銷售額的70%。比如上個(gè)月賣了500萬(wàn)元，500萬(wàn)元的70%是350萬(wàn)元，那么這個(gè)月該小組可以用350萬(wàn)元再去下新的訂單。
配套的是一套“爆旺平滯”評(píng)價(jià)機(jī)制。韓都每隔14天會(huì)將所有款式拉通比拼銷量，銷量高的爆款或旺款，馬上返單；相對(duì)低的平款或滯銷款，馬上打折促銷。
小組提成根據(jù)毛利率和資金周轉(zhuǎn)率來(lái)計(jì)算，因此韓都很少有統(tǒng)一的打折促銷，而是每個(gè)小組根據(jù)商品情況做促銷決策，以保證毛利率和資金周轉(zhuǎn)率。如果一個(gè)小組的產(chǎn)品長(zhǎng)期賣不出去，那么就會(huì)被打散重組。
韓都如今有267個(gè)小組，每天上新100多件，一年上新3萬(wàn)款，售罄率高達(dá)95%。
“款式更新夠快，顧客會(huì)經(jīng)常來(lái)看看。”如今，韓都的付費(fèi)流量只占到10%，大部分流量靠的都是顧客“常回來(lái)看看更新”。
大牌們，來(lái)戰(zhàn)！
2011年10月11日，趙迎光發(fā)現(xiàn)韓都頁(yè)面上所有商品都不能售賣了。
事件的導(dǎo)火索是淘寶商城公布管理新規(guī)，提高技術(shù)服務(wù)費(fèi)和保證金，一些中小賣家認(rèn)為淘寶政策偏向大賣家，將韓都衣舍、七格格等數(shù)十家熱銷商品全部拍下，導(dǎo)致商品下架。
其實(shí)，韓都等品牌屬于“躺槍”，他們也是在大品牌的“陰影”下備感壓力的一群。2012年1月，淘寶商城正式更名為天貓商城，兩股力量完全成型，一是與淘寶集市的賣家相比算得上有品牌的“互聯(lián)網(wǎng)品牌”們，另一股力量是線下名牌，其中不乏耐克、李維斯等國(guó)際大牌。淘寶的政策如流量導(dǎo)向等，更偏向后者。淘寶商城里一些實(shí)力稍欠的賣家紛紛“出淘”，或轉(zhuǎn)戰(zhàn)其他平臺(tái)，或自建官網(wǎng)，或轉(zhuǎn)戰(zhàn)實(shí)體店。
韓都是走是留？
趙迎光已經(jīng)察覺(jué)到，店鋪流量的一大來(lái)源——搜索排序，其結(jié)果排序按品牌分值排序的成分明顯增大；同時(shí)他也發(fā)現(xiàn)，越來(lái)越擁擠的服裝市場(chǎng)需要調(diào)性更加鮮明的品牌，消費(fèi)者需求越來(lái)越細(xì)分，一個(gè)個(gè)細(xì)分市場(chǎng)又可以組成品牌群，或能與大牌們一戰(zhàn)。
當(dāng)然，細(xì)分市場(chǎng)做哪一些，必須講究。
趙迎光有自己的理念：“韓都現(xiàn)在關(guān)注的是受品牌性價(jià)比影響大的細(xì)分市場(chǎng)。女裝、18到25歲的男裝、童裝面向的人群都對(duì)款式要求高，又在意價(jià)格，現(xiàn)階段互聯(lián)網(wǎng)上真正有購(gòu)買力的是這群人，韓都多品牌發(fā)展的邏輯，是從最大規(guī)模的市場(chǎng)開(kāi)始逐步進(jìn)入。”
所以現(xiàn)階段，韓都的品牌群以女裝、童裝、時(shí)尚男裝為基礎(chǔ)點(diǎn)擴(kuò)張。而具體擴(kuò)建來(lái)自兩方面，一是通過(guò)收購(gòu)成熟的線上品牌，比如2012年收購(gòu)的東方系女裝品牌素縷，更重要的是通過(guò)小組孵化。
趙迎光宣布政策，任何小組都可以建立新品牌，一旦被董事會(huì)通過(guò)，公司就會(huì)給予人力與資金上的扶持。
產(chǎn)品小組升級(jí)品牌后，首先會(huì)經(jīng)歷種子品牌階段，擁有品牌名，由原小組成員運(yùn)營(yíng)，職責(zé)不變；如果年銷量超過(guò)5000萬(wàn)元，就會(huì)晉級(jí)為成長(zhǎng)品牌，成長(zhǎng)品牌擁有專門的事業(yè)部，將產(chǎn)品和市場(chǎng)獨(dú)立開(kāi)來(lái)，原小組成員成為組長(zhǎng)，職責(zé)是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)；年銷售額超過(guò)一億元升級(jí)為成熟品牌，會(huì)以子公司的形式來(lái)運(yùn)營(yíng)，配齊相應(yīng)的行政和財(cái)務(wù)進(jìn)行獨(dú)立核算。如果沒(méi)能達(dá)到既定的銷售額，這個(gè)品牌就會(huì)被撤銷。內(nèi)部小組一旦創(chuàng)建品牌成功，小組成員會(huì)同時(shí)獲得品牌創(chuàng)始人的身份，并且有機(jī)會(huì)獲得一定比例的分紅，這樣也激勵(lì)了員工的創(chuàng)造性。
通過(guò)這種網(wǎng)狀衍生，韓都的子品牌從2012年至今已經(jīng)誕生了19個(gè)，涵蓋少女裝、淑女裝、中老年女裝、童裝、男裝等全年齡段產(chǎn)品，風(fēng)格也越發(fā)多樣，從最初的韓風(fēng)系到歐美系、東方系都有，銷售額更是呈幾何數(shù)級(jí)增長(zhǎng)。
2013年淘寶“雙十一”女裝銷量排名前十位中有7位都是個(gè)性鮮明的互聯(lián)網(wǎng)快時(shí)尚品牌，韓都排名第二。互聯(lián)網(wǎng)品牌們?cè)诩?xì)分市場(chǎng)崛起，抗住了線下名牌的攻勢(shì)。韓都又一次抓對(duì)了節(jié)點(diǎn)。
孵化“小螞蟻”
趙迎光在思考幾個(gè)問(wèn)題：韓都的子品牌陣列能一直這樣無(wú)限壯大下去嗎？它的邊界在哪里？到了那一天要如何突破？
韓都在進(jìn)化過(guò)程中，發(fā)展核心動(dòng)力都來(lái)自于“小組制”的一次次升級(jí)。但以往的升級(jí)都是“向內(nèi)”的，下一步，能不能向外開(kāi)放？
趙迎光一直認(rèn)為，許多人都有設(shè)計(jì)理念，但往往只停留在想法上，因?yàn)闇y(cè)試市場(chǎng)成本太高了。誰(shuí)會(huì)為了一個(gè)創(chuàng)意，特地找工廠打樣、生產(chǎn)？韓都能不能讓這些“外部”的設(shè)計(jì)人員，也成為韓都小組？
以設(shè)計(jì)T恤為例，用戶先選擇版型，然后設(shè)計(jì)圖案，然后選擇生產(chǎn)數(shù)量，比如200件20元一件，200到500件19元一件，在韓都的合作工廠進(jìn)行生產(chǎn)。接下來(lái)，韓都幫助其進(jìn)行銷售，團(tuán)隊(duì)每天出具銷售報(bào)表。
在整個(gè)過(guò)程中，韓都有兩大盈利點(diǎn)，一是服務(wù)費(fèi)，二是通過(guò)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)找到有潛力的設(shè)計(jì)師，讓設(shè)計(jì)師通過(guò)韓都現(xiàn)有的運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，做出“小而美”的時(shí)尚品牌。
如果是這樣，韓都或許會(huì)由一個(gè)服裝生產(chǎn)商逐步成為一個(gè)時(shí)尚品牌孵化平臺(tái)，趙迎光將這種模式稱為“時(shí)尚云”平臺(tái)。值得一提的是，因?yàn)樵O(shè)計(jì)師可以自主選擇銷售平臺(tái)，所以這個(gè)模式還涉及到天貓、京東、唯品會(huì)等電商，從另一個(gè)角度而言，韓都可能會(huì)用一個(gè)個(gè)服裝品牌串起整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。無(wú)獨(dú)有偶，淘寶也為獨(dú)立設(shè)計(jì)師單獨(dú)開(kāi)辟了板塊。趙迎光把這些將會(huì)大量涌現(xiàn)的小品牌形容成小螞蟻，小螞蟻終會(huì)一點(diǎn)點(diǎn)吞噬掉大佬們的市場(chǎng)。
從2003年淘寶成立，電商發(fā)展進(jìn)入第二個(gè)十年。縱觀韓都的發(fā)展，從代購(gòu)，到做自有品牌，再到多品牌運(yùn)營(yíng)，到未來(lái)的品牌孵化平臺(tái)，實(shí)際上是互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)品牌發(fā)展的一個(gè)縮影。像韓都衣舍這樣的互聯(lián)網(wǎng)品牌參與其中，改變著自己，也深刻影響著市場(chǎng)格局。
