不久前，百度公司創(chuàng)始人、董事長兼CEO李彥宏應(yīng)邀在證監(jiān)會發(fā)表演講。他說，在創(chuàng)業(yè)潮不斷發(fā)展的今天，有各種VC天天“忽悠”百度的員工去創(chuàng)業(yè)，他們覺得，黃金的創(chuàng)業(yè)組合是一個百度搞技術(shù)的人，加上一個騰訊搞產(chǎn)品的人，再加上一個阿里搞運營的人，這樣的人最容易拿到創(chuàng)業(yè)資本。
這樣的團隊組合確實更容易拿到投資嗎？VC眼中的最佳團隊組合到底是什么？團隊該如何進步？創(chuàng)新工場投資經(jīng)理孫志超就這幾個問題給出了他的觀點。
初期豪華的團隊不一定是最佳組合
因為現(xiàn)在熱錢多，但是專業(yè)的投資者并沒有增多。不專業(yè)的投資者會做什么？就是看資歷。如上的組合，可以讓人聯(lián)想到百度的大數(shù)據(jù)、騰訊的張小龍、阿里的雙11，這是非常有說服力的。就像是當前的股民，一聽說某位專家推薦某只股好，就馬上想到是黑馬，馬上想到漲停板，馬上想到滿倉，馬上想到賺得缽滿盆滿。人性就是如此。
但是，如此“高”配置的團隊組合，真正成功的反而很少。因為現(xiàn)在很多創(chuàng)業(yè)者比投資人還懂風投的路數(shù)，他知道投資人看團隊，于是就搭一個“最佳團隊”給你看。
在幾年之前，一款未上線的應(yīng)用獲得了4100萬美金的投資，風頭一時無二。這款應(yīng)用就是Color。它的團隊背景優(yōu)秀到連最頂尖的VC都要排隊！CEO Bill Nguyen 是Lala的創(chuàng)辦人，2009年以8000萬美元被Apple收購；聯(lián)合創(chuàng)始人Peter Pham曾任Bill ShrinkCEO；產(chǎn)品總監(jiān)DJ Patil則是 Linkedin的首席科學(xué)家。如此的團隊組合簡直就是全明星賽等級的，然而正是由于過度自信，種下了未來失敗的禍因。
正所謂期望越大，失望越大。2011年3月，Color推出第一個版本，UI做得亂七八糟，很多用戶抱怨不知道該如何使用，甚至直到同年6月份還一直維持著兩顆星的評價。Bill Nguyen犯了一個很嚴重的錯誤，他讓 Color 在沒有推出產(chǎn)品之前就登上了各大媒體的頭版，這種超豪華式的登場讓 Color 背負了太多期待和壓力，一旦犯錯將很難回頭。
Bill Nguyen 的兩次成功創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗都來自Web1.0時代。在那時，A輪投資的金額相對重要，創(chuàng)業(yè)家需要在創(chuàng)業(yè)初期盡可能拿到最多的資源才能夠成功。但是，移動時代的規(guī)則變了。與Color同時期的Instagram在2010年3月獲得了50萬美元的種子資金，當時創(chuàng)辦人Kevin Systrom甚至尚未離開上一份工作。Instagram正式上線2個月內(nèi)注冊人數(shù)超過100萬人，之后在A輪募得了700萬美元，一直到被收購公司也不過才13個員工。
反觀Color的團隊，他們以35萬美金高調(diào)地買下 color.com 的域名，在硅谷中心Palo Alto租下超大的辦公室，初期員工就達到38位。這一切都只是為了一個從未驗證過商業(yè)價值的概念，實在是太瘋狂了！
此外，Color上線不到3個月，Peter Pham和DJ Patil就離開了公司，沒人知道他們離開的具體原因。但可以肯定的是，Bill Nguyen與董事會出現(xiàn)了很嚴重的摩擦。更糟糕的是，Bill Nguyen在個人情緒的管理上似乎有些問題。員工 Adam Witherspoon 對 Bill Nguyen 提起了訴訟，指控他經(jīng)常恐嚇、騷擾和懲罰員工，甚至故意將他趕出公司，并給他最少的離職補償。
由于過去的成功經(jīng)驗而過度自滿，不尊重用戶體驗，沒有專注于核心的創(chuàng)新層面，明星團隊帶來的依然是失敗。吸取了此類教訓(xùn)的VC們也不會再輕易用過去的成功來豪賭。
其實，無論是好的公司還是好的投資者，都應(yīng)該具備對于行業(yè)的洞察能力。他們能夠洞察行業(yè)未來的變化和發(fā)展趨勢。只有這樣，一旦起跑才能跑得夠快，才能達到“唯快不破”。
CEO的靈魂價值
我認為：沒有什么“團隊”值得投資，所以在VC眼中，團隊并非十分重要。
有一節(jié)YC創(chuàng)業(yè)課提到：很少有創(chuàng)業(yè)公司是因為競爭對手而死掉的，聯(lián)合創(chuàng)始人的散伙是導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)公司死亡的主要原因。與其有一個不好的合伙人，還不如不要合伙人。
Andreessen Horowitz一直強調(diào)創(chuàng)始CEO的重要性。晨興的劉芹也說過：我不太相信你能駕馭一個比你強很多的人。所以創(chuàng)業(yè)團隊最大的瓶頸在于CEO，在于CEO學(xué)習夠不夠快，成長夠不夠快，因為這決定了整個團隊的素質(zhì)。如果一個人在團隊里不成功，問題一定不在這個人，而是在于CEO。
所以，作為VC而言，更重要的是判斷CEO這個個體。想象一下，如果今天我要加入這個公司，我是否愿意把Ta當做自己的老板。如果答案是肯定的，我才能相信他可以找到優(yōu)秀的團隊。
CEO就像一位“船長”，在設(shè)定好目標后確保船持續(xù)朝著目標航行。當只是有一兩個人的小船時，CEO 的工作包括找到好的目標，然后奮力地劃。接下來如果順利的話，水手的數(shù)量會慢慢地增加。當船上有 10 個人時，CEO就要開始花更多的力氣去找好的船員，并把他們放在對的位置上。當船上有30個人時，CEO就必須開始建立輪班、品質(zhì)控管、標準化作業(yè)流程等工作。等到人更多的時候，CEO基本上只需要關(guān)心幾個大副的情況，保證他們的狀態(tài)良好，并且依然持續(xù)朝著所設(shè)定的目標航行即可。所以，隨著船員的數(shù)量變多，船長會扮演著不同的角色，所需的能力也會不同。因此，一位出色的CEO的學(xué)習能力和適應(yīng)能力應(yīng)該是非常強的。
在當前環(huán)境下，CEO的作用越來越重要。有很多公司的CEO心胸開闊，激勵制度也設(shè)計的非常好。但是，卻留不住人，這是因為發(fā)展跟不上。畫大餅也好，談利益也罷，總之發(fā)展才是硬道理。現(xiàn)在是一個新創(chuàng)業(yè)者歧視舊創(chuàng)業(yè)者的時期。一個創(chuàng)業(yè)公司，稍微發(fā)展緩慢，合伙人立馬跑出去單干，說不定融資還更多一些。所以，一定要保證公司發(fā)展有正常的節(jié)奏：做用戶的，過一段時間融一次資；做收入的，過一段時間上一個臺階；做產(chǎn)品的，過一段時間做一個新產(chǎn)品。總之，要留住人，對CEO而言是越來越難。
有人可能還會提出一個疑問——在一個公司的初創(chuàng)時期，也許能夠判斷一個CEO有學(xué)習能力且心胸開闊，但是如何判斷他能否讓團隊持續(xù)進步，而不是隨著時間的推移變得糟糕？
一個公司成功，必須要有一個好的領(lǐng)袖，好的領(lǐng)袖的作用比一個好的團隊的作用，要強很多，尤其在中國。早期過分強調(diào)團隊，往往導(dǎo)致企業(yè)失敗。偉大的決策來自于那些集智慧、邏輯和勇氣于一身的CEO。其中，勇氣尤其關(guān)鍵。因為 CEO 所做的每個決策都是根據(jù)不完整的信息得來的。因此，CEO必須要有勇氣在公司前進的方向上下賭注，即使他不知道這個方向正確與否。那些最困難且最關(guān)鍵的決策往往并不會受到最重要的支持者（員工、投資人和用戶）的歡迎。同時，CEO負責前期幾乎所有員工的面試和招募過程。CEO是否有持續(xù)評估自己是否在建立一支最出色團隊的能力直接決定了團隊的品質(zhì)。在競爭門檻如此之平的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，唯一能夠取勝的方式就是想得更深、看得更遠。小成者不拘一格，但大成者一定超越了對于身份、地位、金錢的過度渴望，需要某種安定及修煉的涵養(yǎng)與滋潤。勇敢地面對真實的自己，從行為改變中找到自己，承認自己的脆弱，反而能構(gòu)建出一個正向力量的環(huán)境，獲得一群有同理心且可以信任的伙伴。唯有一個安定且做真實自己的領(lǐng)導(dǎo)者，才能有一個無恐懼、互諒、互信、目標高遠的的團隊。
這樣的團隊組合確實更容易拿到投資嗎？VC眼中的最佳團隊組合到底是什么？團隊該如何進步？創(chuàng)新工場投資經(jīng)理孫志超就這幾個問題給出了他的觀點。
初期豪華的團隊不一定是最佳組合
因為現(xiàn)在熱錢多，但是專業(yè)的投資者并沒有增多。不專業(yè)的投資者會做什么？就是看資歷。如上的組合，可以讓人聯(lián)想到百度的大數(shù)據(jù)、騰訊的張小龍、阿里的雙11，這是非常有說服力的。就像是當前的股民，一聽說某位專家推薦某只股好，就馬上想到是黑馬，馬上想到漲停板，馬上想到滿倉，馬上想到賺得缽滿盆滿。人性就是如此。
但是，如此“高”配置的團隊組合，真正成功的反而很少。因為現(xiàn)在很多創(chuàng)業(yè)者比投資人還懂風投的路數(shù)，他知道投資人看團隊，于是就搭一個“最佳團隊”給你看。
在幾年之前，一款未上線的應(yīng)用獲得了4100萬美金的投資，風頭一時無二。這款應(yīng)用就是Color。它的團隊背景優(yōu)秀到連最頂尖的VC都要排隊！CEO Bill Nguyen 是Lala的創(chuàng)辦人，2009年以8000萬美元被Apple收購；聯(lián)合創(chuàng)始人Peter Pham曾任Bill ShrinkCEO；產(chǎn)品總監(jiān)DJ Patil則是 Linkedin的首席科學(xué)家。如此的團隊組合簡直就是全明星賽等級的，然而正是由于過度自信，種下了未來失敗的禍因。
正所謂期望越大，失望越大。2011年3月，Color推出第一個版本，UI做得亂七八糟，很多用戶抱怨不知道該如何使用，甚至直到同年6月份還一直維持著兩顆星的評價。Bill Nguyen犯了一個很嚴重的錯誤，他讓 Color 在沒有推出產(chǎn)品之前就登上了各大媒體的頭版，這種超豪華式的登場讓 Color 背負了太多期待和壓力，一旦犯錯將很難回頭。
Bill Nguyen 的兩次成功創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗都來自Web1.0時代。在那時，A輪投資的金額相對重要，創(chuàng)業(yè)家需要在創(chuàng)業(yè)初期盡可能拿到最多的資源才能夠成功。但是，移動時代的規(guī)則變了。與Color同時期的Instagram在2010年3月獲得了50萬美元的種子資金，當時創(chuàng)辦人Kevin Systrom甚至尚未離開上一份工作。Instagram正式上線2個月內(nèi)注冊人數(shù)超過100萬人，之后在A輪募得了700萬美元，一直到被收購公司也不過才13個員工。
反觀Color的團隊，他們以35萬美金高調(diào)地買下 color.com 的域名，在硅谷中心Palo Alto租下超大的辦公室，初期員工就達到38位。這一切都只是為了一個從未驗證過商業(yè)價值的概念，實在是太瘋狂了！
此外，Color上線不到3個月，Peter Pham和DJ Patil就離開了公司，沒人知道他們離開的具體原因。但可以肯定的是，Bill Nguyen與董事會出現(xiàn)了很嚴重的摩擦。更糟糕的是，Bill Nguyen在個人情緒的管理上似乎有些問題。員工 Adam Witherspoon 對 Bill Nguyen 提起了訴訟，指控他經(jīng)常恐嚇、騷擾和懲罰員工，甚至故意將他趕出公司，并給他最少的離職補償。
由于過去的成功經(jīng)驗而過度自滿，不尊重用戶體驗，沒有專注于核心的創(chuàng)新層面，明星團隊帶來的依然是失敗。吸取了此類教訓(xùn)的VC們也不會再輕易用過去的成功來豪賭。
其實，無論是好的公司還是好的投資者，都應(yīng)該具備對于行業(yè)的洞察能力。他們能夠洞察行業(yè)未來的變化和發(fā)展趨勢。只有這樣，一旦起跑才能跑得夠快，才能達到“唯快不破”。
CEO的靈魂價值
我認為：沒有什么“團隊”值得投資，所以在VC眼中，團隊并非十分重要。
有一節(jié)YC創(chuàng)業(yè)課提到：很少有創(chuàng)業(yè)公司是因為競爭對手而死掉的，聯(lián)合創(chuàng)始人的散伙是導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)公司死亡的主要原因。與其有一個不好的合伙人，還不如不要合伙人。
Andreessen Horowitz一直強調(diào)創(chuàng)始CEO的重要性。晨興的劉芹也說過：我不太相信你能駕馭一個比你強很多的人。所以創(chuàng)業(yè)團隊最大的瓶頸在于CEO，在于CEO學(xué)習夠不夠快，成長夠不夠快，因為這決定了整個團隊的素質(zhì)。如果一個人在團隊里不成功，問題一定不在這個人，而是在于CEO。
所以，作為VC而言，更重要的是判斷CEO這個個體。想象一下，如果今天我要加入這個公司，我是否愿意把Ta當做自己的老板。如果答案是肯定的，我才能相信他可以找到優(yōu)秀的團隊。
CEO就像一位“船長”，在設(shè)定好目標后確保船持續(xù)朝著目標航行。當只是有一兩個人的小船時，CEO 的工作包括找到好的目標，然后奮力地劃。接下來如果順利的話，水手的數(shù)量會慢慢地增加。當船上有 10 個人時，CEO就要開始花更多的力氣去找好的船員，并把他們放在對的位置上。當船上有30個人時，CEO就必須開始建立輪班、品質(zhì)控管、標準化作業(yè)流程等工作。等到人更多的時候，CEO基本上只需要關(guān)心幾個大副的情況，保證他們的狀態(tài)良好，并且依然持續(xù)朝著所設(shè)定的目標航行即可。所以，隨著船員的數(shù)量變多，船長會扮演著不同的角色，所需的能力也會不同。因此，一位出色的CEO的學(xué)習能力和適應(yīng)能力應(yīng)該是非常強的。
在當前環(huán)境下，CEO的作用越來越重要。有很多公司的CEO心胸開闊，激勵制度也設(shè)計的非常好。但是，卻留不住人，這是因為發(fā)展跟不上。畫大餅也好，談利益也罷，總之發(fā)展才是硬道理。現(xiàn)在是一個新創(chuàng)業(yè)者歧視舊創(chuàng)業(yè)者的時期。一個創(chuàng)業(yè)公司，稍微發(fā)展緩慢，合伙人立馬跑出去單干，說不定融資還更多一些。所以，一定要保證公司發(fā)展有正常的節(jié)奏：做用戶的，過一段時間融一次資；做收入的，過一段時間上一個臺階；做產(chǎn)品的，過一段時間做一個新產(chǎn)品。總之，要留住人，對CEO而言是越來越難。
有人可能還會提出一個疑問——在一個公司的初創(chuàng)時期，也許能夠判斷一個CEO有學(xué)習能力且心胸開闊，但是如何判斷他能否讓團隊持續(xù)進步，而不是隨著時間的推移變得糟糕？
一個公司成功，必須要有一個好的領(lǐng)袖，好的領(lǐng)袖的作用比一個好的團隊的作用，要強很多，尤其在中國。早期過分強調(diào)團隊，往往導(dǎo)致企業(yè)失敗。偉大的決策來自于那些集智慧、邏輯和勇氣于一身的CEO。其中，勇氣尤其關(guān)鍵。因為 CEO 所做的每個決策都是根據(jù)不完整的信息得來的。因此，CEO必須要有勇氣在公司前進的方向上下賭注，即使他不知道這個方向正確與否。那些最困難且最關(guān)鍵的決策往往并不會受到最重要的支持者（員工、投資人和用戶）的歡迎。同時，CEO負責前期幾乎所有員工的面試和招募過程。CEO是否有持續(xù)評估自己是否在建立一支最出色團隊的能力直接決定了團隊的品質(zhì)。在競爭門檻如此之平的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，唯一能夠取勝的方式就是想得更深、看得更遠。小成者不拘一格，但大成者一定超越了對于身份、地位、金錢的過度渴望，需要某種安定及修煉的涵養(yǎng)與滋潤。勇敢地面對真實的自己，從行為改變中找到自己，承認自己的脆弱，反而能構(gòu)建出一個正向力量的環(huán)境，獲得一群有同理心且可以信任的伙伴。唯有一個安定且做真實自己的領(lǐng)導(dǎo)者，才能有一個無恐懼、互諒、互信、目標高遠的的團隊。
