從同事最喜歡的貓咪視頻到老板假期泡湯，辦公室職員已經(jīng)習(xí)慣于打探每個人的私生活細(xì)節(jié)。
現(xiàn)在，有些私營公司開始向員工公開通常屬于保密的公司信息：比如公布公司具體的財(cái)務(wù)狀況和員工績效考核，甚至每個人的薪水。采取這種方式的公司雖然不多，但卻在呈增長趨勢。這種做法需要拿捏好分寸，否則一不小心就會透露過多信息。
支持者表示，這種方式在初創(chuàng)企業(yè)中最常見，雖然有弊端，但是可以建立員工之間的信任，并讓員工們更多地了解到自己對公司的貢獻(xiàn)。
在曼哈頓數(shù)據(jù)分析公司SumAll，公司員工可以進(jìn)入公司的共享硬盤查看投資者協(xié)議、公司財(cái)務(wù)狀況、業(yè)績評估、聘用決定、員工工資以及每位員工的股權(quán)和獎金。
SumAll首席執(zhí)行長戴恩•阿特金森(Dane Atkinson)說，公司在建立之初就是開放型公司的定位。他和其他創(chuàng)始人認(rèn)為，讓員工們了解到薪水情況有利于提高其工作效率，并有助于他們了解自己對整個公司作出的貢獻(xiàn)。
阿特金森說，任何受雇于公司的員工都要適應(yīng)這套系統(tǒng)。
SumAll約有30名員工，他們的工資被分為九個等級，從最低的3.5萬美元到最高的12萬美元不等。根據(jù)員工的表現(xiàn)和市場情況，公司的全體員工都有機(jī)會得到加薪。
公司行政經(jīng)理基米•蒙杰洛(Kimi Mongello)說，“并不是說你一進(jìn)門薪水的數(shù)字就貼在你的腦門上，而是公開每個人的薪水有利于消除同事的好奇和焦慮。她說：“人們總是會對秘密有很強(qiáng)的好奇心。”她說她和同事們其實(shí)很少去看那些數(shù)據(jù)。
蒙杰洛的薪水在公司處于較低水平，但她卻很坦然。她說：“我不應(yīng)該和工程師拿同樣的薪水。”她還說，在SumAll，員工如果在薪水方面覺得不公平可以隨時提出來。
大多數(shù)公司的辦公室都很少有隱私可言，隨著工作中需要越來越多的合作，采取更加開放的制度也許是不可避免的，即使大公司也是一樣。南加州大學(xué)(University of Southern California)高效組織研究中心主任埃德•勞勒(Ed Lawler)說，很多公司“其實(shí)沒有選擇的余地”。(上市公司和政府機(jī)構(gòu)一般在公司業(yè)績和薪水方面都有披露要求。)
勞勒說，但開放管理可能會既費(fèi)錢又耗時：如果一名員工的薪水與其他同級同事相差很多，公司就應(yīng)做出調(diào)整或者解釋原因;此外，管理層應(yīng)指導(dǎo)員工如何解讀公司的財(cái)務(wù)和績效數(shù)據(jù)。
公司高管表示，由于可以看到一些通常屬于保密的信息，員工可能會參與公司的決策，這樣就有可能減緩決策過程。
不過，一旦員工們可以獲得更多信息，他們的干勁會更足。
在肯塔基州萊克星頓(Lexington)的數(shù)據(jù)庫軟件制造公司Tenmast Software，70名員工都可以查看公司的財(cái)務(wù)狀況并參與每月舉辦的戰(zhàn)略規(guī)劃會議，但公司并未公開每位員工的工資。每位新員工都必須參加一門財(cái)務(wù)常識課程，學(xué)習(xí)如何解讀會計(jì)報表和商務(wù)決策。
財(cái)務(wù)知識學(xué)習(xí)在去年取得了成效，員工們通過一項(xiàng)員工股票持有計(jì)劃收購了公司，這讓員工們在其決策中有了更重的份量。
Tenmast團(tuán)隊(duì)支持協(xié)調(diào)員安吉拉•李(Angela Lee)說，了解自己對整個公司業(yè)績的影響有很大的激勵作用。這和她上一份工作完全不同，當(dāng)時她的項(xiàng)目是封閉式的，但員工直到最后一刻才會意識到哪里出了差錯。
她說：“我知道整個公司的狀況。我知道業(yè)績情況，以及它會如何影響到我年底的獎金。”
但開放式管理也會帶來難題。原本提出負(fù)面的反饋意見就很有挑戰(zhàn)性，開放式管理模式下更是難上加難。
華盛頓特區(qū)創(chuàng)新咨詢公司Peer Insight聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行長蒂姆•奧格爾維(Tim Ogilvie)說，公司的數(shù)十名員工都知道彼此的薪水、獎金和業(yè)績評估，還有公司財(cái)務(wù)詳情，連公司在銀行有多少錢都一清二楚。他說，員工對是否接某個客戶或項(xiàng)目有發(fā)言權(quán)，而且可以參與新人的聘用決策。
Peer Insight高級設(shè)計(jì)顧問杰西卡•杜根(Jessica Dugan)說，在做項(xiàng)目評估的時候會“極其尷尬”，因?yàn)檎麄€辦公室的人都在聽。她說：“你希望自己是一個好同事，希望提出一些幫助人們改進(jìn)的意見，但在公共場合很難做到這點(diǎn)。”
她說，盡管對業(yè)績表現(xiàn)問題的敏感討論是保密的，但公開的總結(jié)和回顧能“確保大家對項(xiàng)目的了解是一致的”。
但并不是所有公司都適合開放式管理。
斯拉瓦•艾克梅切特(Slava Akhmechet)為加州山景城(Mountain View)數(shù)據(jù)庫公司RethickDB的首席執(zhí)行長及聯(lián)合創(chuàng)始人。2010年，他曾嘗試在公司內(nèi)部公開員工薪水，將薪水信息(匿名)放在公司網(wǎng)站上。他希望這種透明制度會讓員工更全面地了解公司，并營造出一種公平感。
但應(yīng)聘者看到這些數(shù)據(jù)后，他們會將其看作起薪，進(jìn)而提出超過固定限額的薪水。艾克梅切特說，他還發(fā)現(xiàn)如果他想聘用優(yōu)秀人才就不得不為公司其他員工加薪，或者說服他們接受例外。
艾克梅切特最終將薪水?dāng)?shù)據(jù)從網(wǎng)站撤下，只有他和另外兩名員工知道每個人的薪水。他說：“我仍然認(rèn)為公開薪水的模式可能適合一些擁有豐富資源的大公司，但對于處于起步階段的小公司并不十分有效。”
現(xiàn)在，有些私營公司開始向員工公開通常屬于保密的公司信息：比如公布公司具體的財(cái)務(wù)狀況和員工績效考核，甚至每個人的薪水。采取這種方式的公司雖然不多，但卻在呈增長趨勢。這種做法需要拿捏好分寸，否則一不小心就會透露過多信息。
支持者表示，這種方式在初創(chuàng)企業(yè)中最常見，雖然有弊端，但是可以建立員工之間的信任，并讓員工們更多地了解到自己對公司的貢獻(xiàn)。
在曼哈頓數(shù)據(jù)分析公司SumAll，公司員工可以進(jìn)入公司的共享硬盤查看投資者協(xié)議、公司財(cái)務(wù)狀況、業(yè)績評估、聘用決定、員工工資以及每位員工的股權(quán)和獎金。
SumAll首席執(zhí)行長戴恩•阿特金森(Dane Atkinson)說，公司在建立之初就是開放型公司的定位。他和其他創(chuàng)始人認(rèn)為，讓員工們了解到薪水情況有利于提高其工作效率，并有助于他們了解自己對整個公司作出的貢獻(xiàn)。
阿特金森說，任何受雇于公司的員工都要適應(yīng)這套系統(tǒng)。
SumAll約有30名員工，他們的工資被分為九個等級，從最低的3.5萬美元到最高的12萬美元不等。根據(jù)員工的表現(xiàn)和市場情況，公司的全體員工都有機(jī)會得到加薪。
公司行政經(jīng)理基米•蒙杰洛(Kimi Mongello)說，“并不是說你一進(jìn)門薪水的數(shù)字就貼在你的腦門上，而是公開每個人的薪水有利于消除同事的好奇和焦慮。她說：“人們總是會對秘密有很強(qiáng)的好奇心。”她說她和同事們其實(shí)很少去看那些數(shù)據(jù)。
蒙杰洛的薪水在公司處于較低水平，但她卻很坦然。她說：“我不應(yīng)該和工程師拿同樣的薪水。”她還說，在SumAll，員工如果在薪水方面覺得不公平可以隨時提出來。
大多數(shù)公司的辦公室都很少有隱私可言，隨著工作中需要越來越多的合作，采取更加開放的制度也許是不可避免的，即使大公司也是一樣。南加州大學(xué)(University of Southern California)高效組織研究中心主任埃德•勞勒(Ed Lawler)說，很多公司“其實(shí)沒有選擇的余地”。(上市公司和政府機(jī)構(gòu)一般在公司業(yè)績和薪水方面都有披露要求。)
勞勒說，但開放管理可能會既費(fèi)錢又耗時：如果一名員工的薪水與其他同級同事相差很多，公司就應(yīng)做出調(diào)整或者解釋原因;此外，管理層應(yīng)指導(dǎo)員工如何解讀公司的財(cái)務(wù)和績效數(shù)據(jù)。
公司高管表示，由于可以看到一些通常屬于保密的信息，員工可能會參與公司的決策，這樣就有可能減緩決策過程。
不過，一旦員工們可以獲得更多信息，他們的干勁會更足。
在肯塔基州萊克星頓(Lexington)的數(shù)據(jù)庫軟件制造公司Tenmast Software，70名員工都可以查看公司的財(cái)務(wù)狀況并參與每月舉辦的戰(zhàn)略規(guī)劃會議，但公司并未公開每位員工的工資。每位新員工都必須參加一門財(cái)務(wù)常識課程，學(xué)習(xí)如何解讀會計(jì)報表和商務(wù)決策。
財(cái)務(wù)知識學(xué)習(xí)在去年取得了成效，員工們通過一項(xiàng)員工股票持有計(jì)劃收購了公司，這讓員工們在其決策中有了更重的份量。
Tenmast團(tuán)隊(duì)支持協(xié)調(diào)員安吉拉•李(Angela Lee)說，了解自己對整個公司業(yè)績的影響有很大的激勵作用。這和她上一份工作完全不同，當(dāng)時她的項(xiàng)目是封閉式的，但員工直到最后一刻才會意識到哪里出了差錯。
她說：“我知道整個公司的狀況。我知道業(yè)績情況，以及它會如何影響到我年底的獎金。”
但開放式管理也會帶來難題。原本提出負(fù)面的反饋意見就很有挑戰(zhàn)性，開放式管理模式下更是難上加難。
華盛頓特區(qū)創(chuàng)新咨詢公司Peer Insight聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行長蒂姆•奧格爾維(Tim Ogilvie)說，公司的數(shù)十名員工都知道彼此的薪水、獎金和業(yè)績評估，還有公司財(cái)務(wù)詳情，連公司在銀行有多少錢都一清二楚。他說，員工對是否接某個客戶或項(xiàng)目有發(fā)言權(quán)，而且可以參與新人的聘用決策。
Peer Insight高級設(shè)計(jì)顧問杰西卡•杜根(Jessica Dugan)說，在做項(xiàng)目評估的時候會“極其尷尬”，因?yàn)檎麄€辦公室的人都在聽。她說：“你希望自己是一個好同事，希望提出一些幫助人們改進(jìn)的意見，但在公共場合很難做到這點(diǎn)。”
她說，盡管對業(yè)績表現(xiàn)問題的敏感討論是保密的，但公開的總結(jié)和回顧能“確保大家對項(xiàng)目的了解是一致的”。
但并不是所有公司都適合開放式管理。
斯拉瓦•艾克梅切特(Slava Akhmechet)為加州山景城(Mountain View)數(shù)據(jù)庫公司RethickDB的首席執(zhí)行長及聯(lián)合創(chuàng)始人。2010年，他曾嘗試在公司內(nèi)部公開員工薪水，將薪水信息(匿名)放在公司網(wǎng)站上。他希望這種透明制度會讓員工更全面地了解公司，并營造出一種公平感。
但應(yīng)聘者看到這些數(shù)據(jù)后，他們會將其看作起薪，進(jìn)而提出超過固定限額的薪水。艾克梅切特說，他還發(fā)現(xiàn)如果他想聘用優(yōu)秀人才就不得不為公司其他員工加薪，或者說服他們接受例外。
艾克梅切特最終將薪水?dāng)?shù)據(jù)從網(wǎng)站撤下，只有他和另外兩名員工知道每個人的薪水。他說：“我仍然認(rèn)為公開薪水的模式可能適合一些擁有豐富資源的大公司，但對于處于起步階段的小公司并不十分有效。”
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