隨著中國經濟的轉型，中國企業也面臨著自身的轉型。哪家企業能在這一時期成功的完成轉型，都會為未來的持續發展奠定良好的基礎，也會因此成為下一批中國最優秀的企業和中國管理實踐的引領者。那么，如何成功實現企業的轉型?正略鈞策認為，企業文化升級，或者說建立戰略導向的文化是必不可缺的一個重要環節。
也許有人會質疑：企業文化這樣虛化的東西有什么用?這本身就是一個偽問題，真正的問題應該是：如何讓企業文化落地生根，并發揮出其力量?因為任何企業都有其特定的文化，都會因不同的文化而產生不同結果，無論企業自身是否意識到這一點。這就像每個人都有自己的價值觀和行為方式，遇到一些事情，他就會那么做，但是他未必知道自己為什么那么做，或者說不知道驅動自己行為背后的價值理念是什么。
企業文化落地的思路
企業文化的落地需要回答兩個問題：一點是“落什么”，即落地的內容，要弄清楚企業應該構建什么樣的文化理念體系，既能符合企業實際，又能有效推動戰略;另一點是“怎么落”，即落地的方法，要想清楚企業文化如何轉化為行為。要回答這兩個問題，就要抓住文化、管理與戰略這三個關鍵點的聯系。
所謂文化，是企業共享的感受、認識和思考問題的基本假設，包括什么是真實的、什么是好的、如何對待他人、如何處理人際關系、如何工作等基本面。基本假設多種多樣，選擇哪種假設，必須與外部功能聯系起來。所以，構建企業文化理念，首要的明確戰略，通過戰略為文化理念定向，使文化理念滿足和支撐戰略的發展。比如做食品業務，就要強調品質的理念;做航空業務，就要強調安全的理念。
基于戰略構建出系統的文化理念之后，就進入文化落地的階段了。通常文化落地，都是孤立的借助培訓、活動等方式加強員工對文化的認知與認同，這很容易導致文化的虛化。所以，必須為文化找到一個粘著點。這個粘著點就是管理行為，包括具體的管理策略、制度與流程等。在這個階段，首先需要基于文化理念評估管理行為，即企業采取的管理行為是否與文化理念一致。如果一致，那么企業就擁有一個符合文化的管理環境。環境決定行為，管理環境會引導、固化員工的行為，促使員工做出符合文化理念的行為。
為了保證文化落地的有效性，需要不斷評估，使戰略、管理、文化形成一個互相聯動、持續優化的閉環過程。在戰略既定的條件下，關鍵評估點有兩個：一個是文化理念與管理行為的一致性;一個是管理行為與戰略發展的配適性。簡單說，就是我們的行為是否符合文化，我們的行為是否對戰略目標的實現有價值。而在戰略轉型期，首先需要基于新的戰略愿景和目標，重新構建文化理念體系。
企業文化落地的方法
(一)領導推動力
企業文化與領導者是同一枚硬 幣的兩面。領導者言行是文化落地的啟動力和推動力，只有領導者“信以為真”，才有員工的“信以為真”。所以，文化落地的第一步是建立領導者的自我管理機制。比如，當年張瑞敏為了能喚醒海爾員工的質量意識，怒砸冰箱，真正的讓員工感受到了企業對質量的關注。現在那把錘子還放在海爾歷史的展廳中，砸冰箱的故事更是廣泛傳播，不僅影響了一批批海爾人，也影響了中國企業。
領導的自我管理包括三個層面，首先是領導者的“大腦管理”。員工未必相信領導者說什么，但是一定會相信領導者做什么。因而，領導者需時刻反思自己的行為是否與文化保持一致。其中有六類行為對文化的塑造有重要作用，包括：領導者定期關注、衡量和控制什么;領導者對重大事件和組織危機作出反應 ;領導者如何分配珍貴資源;領導者特意做的角色塑造、教育和培訓;領導者如何分配獎賞和地位;領導者如何招聘、甄選、晉升和解雇組織成員。 這些管理行為是領導者最需要關注的。
其次，是“身體管理”，指的是領導者要親自參與文化落地建設，讓員工看到、感受到領導者對文化的重視。比如親自為員工做文化理念的培訓，比如參加文化活動并結合活動分享文化理念的價值。
最后是“影子管理”，畢竟領導者沒有分身術，要讓更多的員工感到領導者對文化的重視，需要將領導者講話、視頻的文化資料傳播擴散出去。
(二)培訓學習力
通過培訓幫助員工正確的理解文化的重要性、企業文化的確切含義，以及文化管理方法等內容，進而引導員工采取符合文化的行為。阿里巴巴在規模尚小的時候，就不惜成本對新員工進行文化培訓;海爾則通過海爾大學，對新員工進行系統的文化培訓。
在操作上，需要構建完整的培訓體系與制度，能夠做到：及時的了解文化培訓的需求;具備良好的課程設計能力以及豐富的課程庫;高效的培訓運作方式;不斷地評估學員的學習狀況、培訓師的培訓效果，以及整個培訓體系的運行情況，以便持續改善。
在培訓中要注意三點：第一，針對不同層級的管理者或員工，設計不同的培訓目標與計劃。對高層管理者培訓的重點是企業文化與領導藝術、企業文化與戰略管理、企業文化與變革管理等內容。對中層管理者培訓的重點是企業文化建設方法、企業文化與領導、管理技能。而對基層員工培訓的重點是企業文化理念的理解、員工行為守則、企業文化制度等內容。第二，把握員工習得文化的節奏和過程，并設計相應的文化培訓。這個過程包括從最開始的“記得住”、到“想得通”、“信得過”、“做得到”、“幫得著”、“教得好”，最后實現 “信得真”的目標。第三，采取互動性培訓、行動學習等方法提升培訓質量。
(三)教練驅動力
所謂教練驅動力，就是培養企業文化志愿者，使其成為文化教練，發揮出自發的文化培訓力量。筆者所服務的一家食品巨頭，發揮不同管理層級的員工做文化教練。比如中層管理者，強調講個人成功經歷和文化故事，文化部員工則提供專業的文化管理方式培訓，幫助員工將文化理念融入工作;而普通員工則發展為文化志愿者，創作了大量作品，比如文化故事集、文化先進人物集、文化“三字經”、文化“八榮八恥”等等。
這樣做的好處在于：第一，員工之間相互傳播，形成一種文化口碑，這種口碑比正式的文化培訓更容易讓人信服。道理很簡單，員工更傾向于身邊的同事，而不是領導者。第二，降低人力資源成本，不需要設計更多的文化培訓崗位。第三，教是最好的學習方式，當志愿者幫助他人學習文化理念的時候，他自己也會加深對文化的理解和認同。筆者曾服務過的一家企業，在每個部門都會選擇一至三位業績未必好但是深度認同公司文化的人，目的通過他們促進部門的文化建設。
文化志愿者自發傳播文化的方式多種多樣，比如寫文化流行語、寫文化踐行故事、探討文化理念和文化建設問題、畫文化漫畫，創作文化歌曲等等。這方面海爾做得很好，所以我們可以看到海爾大量的漫畫和員工故事。
(四)行為轉化力
這個環節關鍵是加強員工對文化理念的認同，實踐起來很難，但是很關鍵。因為即使員工正確的理解了文化理念，但是不一定去做。增加對文化的認同，有利于員工將理念轉化為行為。以西南航空當年倡導“愛”的文化為例，在“9?11”事件之后，整個航空業都陷入危機，在這樣的關頭，西南航空寧愿遭受損失，也堅決保護員工崗位。這加強了員工對公司“愛”文化的認同。于是，員工將愛貢獻給公司和客戶，紛紛提出降低成本的建議。為幫助公司渡過難關，有的員工還將自己的紅利甚至部分工資捐給公司。
這里介紹幾個增加認同的方法。一是觀察訪談，可以參照文化培訓師、部門領導者的意見。二是推動部門將公司文化理念轉化為部門管理理念，進而推動員工將公司文化理念轉化為個人工作理念，并將其作為部門管理和員工工作的指引。三是舉行分享會，在分享會上，通過員工介紹自己的文化踐行方式和效果互相促進文化認同感。四是推動員工成為文化志愿者，員工越是愿意承擔志愿者的義務，就說明他越認同文化。方法很多，這里僅舉以上幾例。
(五)管理固化力
所謂管理固化力，就是通過采取符合企業文化理念的管理策略與制定，創造出一個符合文化理念的環境，進而引導和固化員工的行為。一些企業將文化作為招聘、晉升的一個標準。比如在阿里巴巴的績效考核中，企業文化和價值觀考核占據了50%的比重。
那么，如何創造管理固化力?這里以某著名互聯網公司創新文化的落地為例來說明。
第一步，通過結構化的方式，對創新做出精確的釋義。如下：
創新的釋義
勇于突破現狀，事事皆可創新——創新觀念
創新最終要能夠創造價值——創新原則
勇于嘗試、善于總結、包容失敗——創新方式
第二步，針對每一條釋義制定相應的管理策略或制度。
比如在創新方式上，設立年度創新獎，其中“最佳創新獎”，旨在獎勵在產品創新、技術創新、流程創新上表現卓越的團隊和個人;“最佳失敗獎”，則是獎勵勇于嘗試，結果雖然失敗但是有所總結和收獲的創新團隊和個人。
再比如在創新觀念上，搭建“Open Idea”，建立一個專門的內部創新交流平臺，鼓勵不同層級、不同部門的員工進行交流，提交創新Idea，進行線上PK，每季度評選出TOP3的 Idea，經可行性分析后分配資源予以落實。同時，設立創新基金，按一定比例分配給各部門，用于獎勵部門內具有創新意識和行為的同事。此舉旨在鼓勵內部創新意識，體現事事皆可創新。
第三步，將每一項策略分解到相應的部門，制定責任人，并制定出相應執行時間節點。
(六)反思改善力
在文化落地中，形成反思質詢的氛圍，幫助員工反思自己的行為，保證自己的行為體現文化，使文化真正落到工作中。可以通過自我反思或團隊文化質詢會的方式進行。具體來說，無論是領導者，還是員工，都應定期、甚至時時追問自己一些問題：我遇到了一個什么樣的問題?我對待此問題的態度、理念和行為是什么?這樣的態度、理念與行為是否符合文化要求?如果不合適，那么我應該怎么做。領導者還需要問一個問題：如何讓員工感受到我是按照文化理念決策和采取行動的?
古人講“三省吾身”，自我反思是中國文化傳統。隨著對國學、領導力與自我修煉的關注度的增強，能夠進行文化反思的企業家也會不斷多起來。
(七)戰略導向力
通常企業文化的評估工作都是就文化談文化，就理念說理念，與文化建設的價值與功能脫節。為了保證文化落地，增加文化效能，需以戰略為導向。
具體來說，其評估分為兩個層次：第一個層次是管理行為一致性評估，即目前所采取的管理行為中，哪些與文化理念的要求一致，哪些是不一致的?繼而找到管理行為上的不足/第二個層次是管理效能評估，即目前采取的、符合文化要求的管理行為，哪些改善了業績能夠支撐戰略的發展?哪些不能，如何改進?
這種方式，實質上，是以管理行為為橋梁，將文化與戰略聯系起來，避免了文化的虛化，增加了戰略的動力。筆者接觸到的企業家中，現在有不少已經建立了這樣的意識，并逐步采取相應的舉措。
企業文化建設艱難而漫長，但是如果企業能“信以為真”，采取科學的方法，一步一步、老老實實的投入文化建設，就一定能產生超出預期的回報。最后，以管理大師明茨伯格的一段話作結：“確立一個企業文化可謂困難重重，而要改變文化也得耗時數年，但是，如果疏于管理，企業文化則很容易毀于一旦。我與那些久負盛名的企業的管理者在一起的幾天中，發現他們都非常重視保持企業文化，原因就在于此。”值得回味!
也許有人會質疑：企業文化這樣虛化的東西有什么用?這本身就是一個偽問題，真正的問題應該是：如何讓企業文化落地生根，并發揮出其力量?因為任何企業都有其特定的文化，都會因不同的文化而產生不同結果，無論企業自身是否意識到這一點。這就像每個人都有自己的價值觀和行為方式，遇到一些事情，他就會那么做，但是他未必知道自己為什么那么做，或者說不知道驅動自己行為背后的價值理念是什么。
企業文化落地的思路
企業文化的落地需要回答兩個問題：一點是“落什么”，即落地的內容，要弄清楚企業應該構建什么樣的文化理念體系，既能符合企業實際，又能有效推動戰略;另一點是“怎么落”，即落地的方法，要想清楚企業文化如何轉化為行為。要回答這兩個問題，就要抓住文化、管理與戰略這三個關鍵點的聯系。
所謂文化，是企業共享的感受、認識和思考問題的基本假設，包括什么是真實的、什么是好的、如何對待他人、如何處理人際關系、如何工作等基本面。基本假設多種多樣，選擇哪種假設，必須與外部功能聯系起來。所以，構建企業文化理念，首要的明確戰略，通過戰略為文化理念定向，使文化理念滿足和支撐戰略的發展。比如做食品業務，就要強調品質的理念;做航空業務，就要強調安全的理念。
基于戰略構建出系統的文化理念之后，就進入文化落地的階段了。通常文化落地，都是孤立的借助培訓、活動等方式加強員工對文化的認知與認同，這很容易導致文化的虛化。所以，必須為文化找到一個粘著點。這個粘著點就是管理行為，包括具體的管理策略、制度與流程等。在這個階段，首先需要基于文化理念評估管理行為，即企業采取的管理行為是否與文化理念一致。如果一致，那么企業就擁有一個符合文化的管理環境。環境決定行為，管理環境會引導、固化員工的行為，促使員工做出符合文化理念的行為。
為了保證文化落地的有效性，需要不斷評估，使戰略、管理、文化形成一個互相聯動、持續優化的閉環過程。在戰略既定的條件下，關鍵評估點有兩個：一個是文化理念與管理行為的一致性;一個是管理行為與戰略發展的配適性。簡單說，就是我們的行為是否符合文化，我們的行為是否對戰略目標的實現有價值。而在戰略轉型期，首先需要基于新的戰略愿景和目標，重新構建文化理念體系。
企業文化落地的方法
(一)領導推動力
企業文化與領導者是同一枚硬 幣的兩面。領導者言行是文化落地的啟動力和推動力，只有領導者“信以為真”，才有員工的“信以為真”。所以，文化落地的第一步是建立領導者的自我管理機制。比如，當年張瑞敏為了能喚醒海爾員工的質量意識，怒砸冰箱，真正的讓員工感受到了企業對質量的關注。現在那把錘子還放在海爾歷史的展廳中，砸冰箱的故事更是廣泛傳播，不僅影響了一批批海爾人，也影響了中國企業。
領導的自我管理包括三個層面，首先是領導者的“大腦管理”。員工未必相信領導者說什么，但是一定會相信領導者做什么。因而，領導者需時刻反思自己的行為是否與文化保持一致。其中有六類行為對文化的塑造有重要作用，包括：領導者定期關注、衡量和控制什么;領導者對重大事件和組織危機作出反應 ;領導者如何分配珍貴資源;領導者特意做的角色塑造、教育和培訓;領導者如何分配獎賞和地位;領導者如何招聘、甄選、晉升和解雇組織成員。 這些管理行為是領導者最需要關注的。
其次，是“身體管理”，指的是領導者要親自參與文化落地建設，讓員工看到、感受到領導者對文化的重視。比如親自為員工做文化理念的培訓，比如參加文化活動并結合活動分享文化理念的價值。
最后是“影子管理”，畢竟領導者沒有分身術，要讓更多的員工感到領導者對文化的重視，需要將領導者講話、視頻的文化資料傳播擴散出去。
(二)培訓學習力
通過培訓幫助員工正確的理解文化的重要性、企業文化的確切含義，以及文化管理方法等內容，進而引導員工采取符合文化的行為。阿里巴巴在規模尚小的時候，就不惜成本對新員工進行文化培訓;海爾則通過海爾大學，對新員工進行系統的文化培訓。
在操作上，需要構建完整的培訓體系與制度，能夠做到：及時的了解文化培訓的需求;具備良好的課程設計能力以及豐富的課程庫;高效的培訓運作方式;不斷地評估學員的學習狀況、培訓師的培訓效果，以及整個培訓體系的運行情況，以便持續改善。
在培訓中要注意三點：第一，針對不同層級的管理者或員工，設計不同的培訓目標與計劃。對高層管理者培訓的重點是企業文化與領導藝術、企業文化與戰略管理、企業文化與變革管理等內容。對中層管理者培訓的重點是企業文化建設方法、企業文化與領導、管理技能。而對基層員工培訓的重點是企業文化理念的理解、員工行為守則、企業文化制度等內容。第二，把握員工習得文化的節奏和過程，并設計相應的文化培訓。這個過程包括從最開始的“記得住”、到“想得通”、“信得過”、“做得到”、“幫得著”、“教得好”，最后實現 “信得真”的目標。第三，采取互動性培訓、行動學習等方法提升培訓質量。
(三)教練驅動力
所謂教練驅動力，就是培養企業文化志愿者，使其成為文化教練，發揮出自發的文化培訓力量。筆者所服務的一家食品巨頭，發揮不同管理層級的員工做文化教練。比如中層管理者，強調講個人成功經歷和文化故事，文化部員工則提供專業的文化管理方式培訓，幫助員工將文化理念融入工作;而普通員工則發展為文化志愿者，創作了大量作品，比如文化故事集、文化先進人物集、文化“三字經”、文化“八榮八恥”等等。
這樣做的好處在于：第一，員工之間相互傳播，形成一種文化口碑，這種口碑比正式的文化培訓更容易讓人信服。道理很簡單，員工更傾向于身邊的同事，而不是領導者。第二，降低人力資源成本，不需要設計更多的文化培訓崗位。第三，教是最好的學習方式，當志愿者幫助他人學習文化理念的時候，他自己也會加深對文化的理解和認同。筆者曾服務過的一家企業，在每個部門都會選擇一至三位業績未必好但是深度認同公司文化的人，目的通過他們促進部門的文化建設。
文化志愿者自發傳播文化的方式多種多樣，比如寫文化流行語、寫文化踐行故事、探討文化理念和文化建設問題、畫文化漫畫，創作文化歌曲等等。這方面海爾做得很好，所以我們可以看到海爾大量的漫畫和員工故事。
(四)行為轉化力
這個環節關鍵是加強員工對文化理念的認同，實踐起來很難，但是很關鍵。因為即使員工正確的理解了文化理念，但是不一定去做。增加對文化的認同，有利于員工將理念轉化為行為。以西南航空當年倡導“愛”的文化為例，在“9?11”事件之后，整個航空業都陷入危機，在這樣的關頭，西南航空寧愿遭受損失，也堅決保護員工崗位。這加強了員工對公司“愛”文化的認同。于是，員工將愛貢獻給公司和客戶，紛紛提出降低成本的建議。為幫助公司渡過難關，有的員工還將自己的紅利甚至部分工資捐給公司。
這里介紹幾個增加認同的方法。一是觀察訪談，可以參照文化培訓師、部門領導者的意見。二是推動部門將公司文化理念轉化為部門管理理念，進而推動員工將公司文化理念轉化為個人工作理念，并將其作為部門管理和員工工作的指引。三是舉行分享會，在分享會上，通過員工介紹自己的文化踐行方式和效果互相促進文化認同感。四是推動員工成為文化志愿者，員工越是愿意承擔志愿者的義務，就說明他越認同文化。方法很多，這里僅舉以上幾例。
(五)管理固化力
所謂管理固化力，就是通過采取符合企業文化理念的管理策略與制定，創造出一個符合文化理念的環境，進而引導和固化員工的行為。一些企業將文化作為招聘、晉升的一個標準。比如在阿里巴巴的績效考核中，企業文化和價值觀考核占據了50%的比重。
那么，如何創造管理固化力?這里以某著名互聯網公司創新文化的落地為例來說明。
第一步，通過結構化的方式，對創新做出精確的釋義。如下：
創新的釋義
勇于突破現狀，事事皆可創新——創新觀念
創新最終要能夠創造價值——創新原則
勇于嘗試、善于總結、包容失敗——創新方式
第二步，針對每一條釋義制定相應的管理策略或制度。
比如在創新方式上，設立年度創新獎，其中“最佳創新獎”，旨在獎勵在產品創新、技術創新、流程創新上表現卓越的團隊和個人;“最佳失敗獎”，則是獎勵勇于嘗試，結果雖然失敗但是有所總結和收獲的創新團隊和個人。
再比如在創新觀念上，搭建“Open Idea”，建立一個專門的內部創新交流平臺，鼓勵不同層級、不同部門的員工進行交流，提交創新Idea，進行線上PK，每季度評選出TOP3的 Idea，經可行性分析后分配資源予以落實。同時，設立創新基金，按一定比例分配給各部門，用于獎勵部門內具有創新意識和行為的同事。此舉旨在鼓勵內部創新意識，體現事事皆可創新。
第三步，將每一項策略分解到相應的部門，制定責任人，并制定出相應執行時間節點。
(六)反思改善力
在文化落地中，形成反思質詢的氛圍，幫助員工反思自己的行為，保證自己的行為體現文化，使文化真正落到工作中。可以通過自我反思或團隊文化質詢會的方式進行。具體來說，無論是領導者，還是員工，都應定期、甚至時時追問自己一些問題：我遇到了一個什么樣的問題?我對待此問題的態度、理念和行為是什么?這樣的態度、理念與行為是否符合文化要求?如果不合適，那么我應該怎么做。領導者還需要問一個問題：如何讓員工感受到我是按照文化理念決策和采取行動的?
古人講“三省吾身”，自我反思是中國文化傳統。隨著對國學、領導力與自我修煉的關注度的增強，能夠進行文化反思的企業家也會不斷多起來。
(七)戰略導向力
通常企業文化的評估工作都是就文化談文化，就理念說理念，與文化建設的價值與功能脫節。為了保證文化落地，增加文化效能，需以戰略為導向。
具體來說，其評估分為兩個層次：第一個層次是管理行為一致性評估，即目前所采取的管理行為中，哪些與文化理念的要求一致，哪些是不一致的?繼而找到管理行為上的不足/第二個層次是管理效能評估，即目前采取的、符合文化要求的管理行為，哪些改善了業績能夠支撐戰略的發展?哪些不能，如何改進?
這種方式，實質上，是以管理行為為橋梁，將文化與戰略聯系起來，避免了文化的虛化，增加了戰略的動力。筆者接觸到的企業家中，現在有不少已經建立了這樣的意識，并逐步采取相應的舉措。
企業文化建設艱難而漫長，但是如果企業能“信以為真”，采取科學的方法，一步一步、老老實實的投入文化建設，就一定能產生超出預期的回報。最后，以管理大師明茨伯格的一段話作結：“確立一個企業文化可謂困難重重，而要改變文化也得耗時數年，但是，如果疏于管理，企業文化則很容易毀于一旦。我與那些久負盛名的企業的管理者在一起的幾天中，發現他們都非常重視保持企業文化，原因就在于此。”值得回味!
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