的一個私密組織)成立“半周年”之際，小組討論的專題為“我們小組需要什么樣的核心價值觀”。經(jīng)過4個小時、6輪不同形式的研討、辯論之后，最后達(dá)成一致意見：我們這個“企業(yè)家學(xué)習(xí)型組織”需要的核心價值觀為：信任、關(guān)愛和挑戰(zhàn)。與此同時，我們也厘清了這三者之間的辯證關(guān)系：互相挑戰(zhàn)是我們的學(xué)習(xí)方式的基本特征和主要特色;關(guān)愛是挑戰(zhàn)的“孿生兄弟”，是挑戰(zhàn)之所以有效的出發(fā)點;而相互間的信任則是我們這樣的組織所不可或缺的前提和保證。
有意思的是，當(dāng)小組會議圓滿結(jié)束、大家熱烈鼓掌時，企業(yè)家們贊賞的，不僅僅是我們工作的“結(jié)果” —— 在組織宗旨、發(fā)展原則方面形成的共識，更多的還是這4個小時的熱烈而又緊張的“過程” —— 之所以能取得如此結(jié)果的途徑、方法和手段。幾位特有“慧根”的“有心人”感嘆：難怪，我公司的核心價值觀在廠區(qū)最醒目的地方掛了好幾年，甚至還被制成了精美的小卡片要求每位員工隨身攜帶，但至今感覺不到任何效果!原來，是我們提煉價值觀的過程出了問題!
這次特殊的小組會議之后，我應(yīng)邀做過兩次“公司的核心價值觀為什么沒有價值”的專題演講。現(xiàn)把相關(guān)要點整理出來，以饗讀者。
價值觀的形成過程
每當(dāng)我問及企業(yè)的核心價值觀時，被訪的老板們往往只介紹“結(jié)果” —— 掛在公司墻上的那十幾個字，而不主動告訴我這個結(jié)果是如何產(chǎn)生的。而我，總要不厭其煩地逼問老板，公司的價值觀是如何提煉出來的。我對結(jié)果的明顯輕視和對過程的極端熱情，往往讓老板們感到困惑甚至憤怒：這個家伙何以如此偏執(zhí)，非要了解提煉過程的方方面面!殊不知，價值觀的提煉過程，在相當(dāng)程度上決定了價值觀對企業(yè)的價值!
現(xiàn)在，還沒有用明確的文字來描述企業(yè)核心價值觀的中國公司，是越來越少了。然而，要是有人愿意做些粗淺的調(diào)查研究的話，就會發(fā)現(xiàn)大多數(shù)公司的價值觀陳述頗為雷同。這關(guān)系倒不大，因為區(qū)分優(yōu)秀企業(yè)和一般企業(yè)，不是看它們的價值觀陳述得多么漂亮或與眾不同，而是看它們是否真的把貼在墻上的東西當(dāng)回事，看它們在執(zhí)行時的一貫性和嚴(yán)肅性。核心的問題在于，大多數(shù)中國公司提煉價值觀的過程雷同：老板在某一天突然意識到，好像我們的“左鄰右舍”中不少都有價值觀陳述了，本公司如不在墻上也掛上它幾條，似乎有點趕不上趟。于是，在某個會議上與高管們“群策群力”，一般不出一個小時，公司的核心價值觀就被這十來個腦袋給“拍”下來了。
理性的過程，不是提煉公司核心價值觀的最佳選擇。遵循這個領(lǐng)域的“老祖宗”James Collins的意見，我在幫助客戶公司提煉核心價值觀時，走的是感性的路。
盡管我的準(zhǔn)備工作中會包括高管訪談、閱讀公司相關(guān)文件等，然而，提煉公司核心價值觀的最基本、最主要的途徑，是一次為期兩天左右的、以捫心自問和相互碰撞、刺激為特征的高管研討會。會議伊始，我會先讓大家就一兩個有爭議的社會熱點案例進行辯論，啟發(fā)大家進入“從價值觀角度思考問題”的境地。隨后，我會提出一些與個人價值觀有關(guān)的問題，要求大家在紙上“不假思索，即刻回答”，如:
你的孩子長大成人，要開始他的第一份工作了，你期望他繼承你身上的哪些品質(zhì)?
如果你突然意外地從一個親戚那兒繼承了上億的財產(chǎn)，你還會來正常上班工作嗎?為什么?
……
要是時間許可，我還會在展示了一些名人的“墓志銘”之后，要求大家在哀樂聲中為自己寫一段墓志銘。當(dāng)然，上述僅僅是“熱身”，等大家都進入狀態(tài)之后，我的問題便開始向公司“傾斜”：
我之所以還留在這個公司干活，是因為這個公司…… (填空)。
如果你離開現(xiàn)在的公司去創(chuàng)立自己的企業(yè)，你會期望這個新企業(yè)具有怎樣的特點或特征?
……
為了有助于大家感性地傾聽自己內(nèi)心的聲音，而不是理性地去尋求“政治上正確”的答案，我有時甚至還強行要求大家把自己的手放在胸口上，而不要支在腦門上。只有當(dāng)這長長的“序幕”讓大家變得異常感性時，我才感覺“We are ready”，才開始引導(dǎo)大家進入“正題”：我們這個公司需要怎樣的核心價值觀。我一般先給大家?guī)追昼姇r間，要求每人寫下自己的看法。然后把與會人員分成若干個小組，要求各小組在規(guī)定的時間內(nèi)交出一份大家都贊同的價值觀清單。可以想象，那些高管們形成共識會有多么艱難。而當(dāng)各個小組內(nèi)的觀點好不容易趨于一致時，我馬上“強拆”，讓高管們在隨機重組的小組中再“戰(zhàn)”。我還時不時地說一些“怪話”去激勵他們的“斗志”：“看看誰的觀點得到大多數(shù)人的贊同”，“看看誰能真正影響其他人的看法”。如此幾輪小組活動后，我們再舉行大組辯論，以求得大家對價值觀的實質(zhì)內(nèi)容和語言表述的一致意見。接著，我還會拋給大家?guī)讉€經(jīng)過精心“修飾”的本公司或本行業(yè)有爭議的案例，要求大家用“新鮮出爐”的價值觀去判斷其是非。于是，“硝煙再起，殺聲震天”。結(jié)合實際案例的研討，不僅加深了大家對價值觀重要性的認(rèn)識，而且?guī)椭蠹壹皶r修正或改善了相關(guān)的內(nèi)容或陳述。
提煉價值觀的理想過程，不應(yīng)該是一個理性的遣詞造句的過程，而是一個感性的拷問內(nèi)心的過程。為了保證這一過程的誠實或曰“率真”，經(jīng)驗和教訓(xùn)告訴我，有些“游戲規(guī)則”是必須遵守的，如：
公司的“一把手”，尤其是民營企業(yè)的創(chuàng)始老板，務(wù)必“貴人話語遲”。他的話具有“定調(diào)”的作用，絕對不能先說。討論到敏感的地方，我還“指令”老板離開會場，以利大家暢所欲言。
先個人，再小組，最后大組;先書面，后口頭;先匿名，后公開(對某些敏感話題，我會要求大家將其看法不記名地寫在紙上交給我，由我公開宣讀后再當(dāng)眾撕成碎片，以保障“作者”的“匿名權(quán)”);這些比較合適的研討順序，符合中國人“慢熱”、“委婉”及盡可能“不犯上”的特點。
價值觀的陳述也許有好壞，但價值觀本身無對錯。研討過程中，作為“協(xié)調(diào)者”、“催化師”(facilitator)的我，必須同時擔(dān)負(fù)起“警察”、“裁判”的功能，“制裁”、“打擊”各種可能破環(huán)民主討論氛圍的言行。當(dāng)然，會議伊始，我必須首先開誠布公，向所有與會者申請這一“特權(quán)”并得到他們的批準(zhǔn)。
我覺得，從某種意義上來說，公司核心價值觀的研討過程比結(jié)果更為重要，或者換句話來說，研討方式比內(nèi)容更為重要。假如公司管理層沒有經(jīng)歷過一個“真情投入、充分民主”的研討過程，從而在心底里把飽經(jīng)“錘打”、“撞擊”而提煉出來的價值觀視為“我們的”，那么，貼在墻上的價值觀陳述哪怕再押韻、再動聽，也是毫無作用的。
然而，提煉過程對了，只是價值觀“落地”的首要條件滿足了。經(jīng)驗和教訓(xùn)告訴我們，要使企業(yè)的核心價值觀起到其應(yīng)有的作用，還有另外三個必不可少的條件。在“續(xù)篇”中，我們會接著與大家細(xì)細(xì)研討。
哈佛商學(xué)在線觀點
美國的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)者R.J. House教授于20世紀(jì)90年代中期提出了基于價值觀的領(lǐng)導(dǎo)理論。他認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)和其下屬的關(guān)系是以共同價值為基礎(chǔ)的。持有明確而崇高的價值觀的領(lǐng)導(dǎo)者，向組織注入價值觀，與跟隨者的價值觀和情感發(fā)生共鳴，把組織理念內(nèi)化到個人內(nèi)心，并以此為基礎(chǔ)孕育組織文化，通過闡釋愿景和管理實踐，達(dá)到上下一致，激勵下屬完成工作并提升組織績效。House等人進一步研究發(fā)現(xiàn)，基于價值觀的領(lǐng)導(dǎo) (Value-based Leadership)對組織績效有顯著的正向作用，在實踐基于價值觀領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)中，三年內(nèi)企業(yè)利潤率提高了15%~25%。
用價值觀去領(lǐng)導(dǎo)具有極大的力量。一次，《財富》雜志的一名記者約好了去沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓的辦公室采訪，但等了半小時還沒有看見沃爾頓出現(xiàn)。記者心中有氣，不禁想：你以為你是誰，有幾個錢就了不起，你看不起我這個小記者，我就憑這支筆和你斗一斗……當(dāng)秘書經(jīng)過辦公室的時候，見這位記者仍在等，便說：讓我找找他。后來秘書說：找到了，他就在前面20米的零售店門外。
那位記者立即去找沃爾頓，看見他正為顧客將貨物裝箱，并抬上貨車。
一位世界上最有錢的人，居然做這種工作?那位記者對沃爾頓說：“你不是答應(yīng)在辦公室等我嗎?” 沃爾頓答道：“當(dāng)然，我是在等你來啊。” 記者問：“那你為什么在這里?” 沃爾頓答道：“我的辦公室就在街上。客人最需要我的地方，難道是在空調(diào)房里嗎?”
沃爾頓對此進一步解釋道，“所有同事都是在為購買我們商品的顧客工作。事實上，顧客能夠解雇我們公司的每一個人。他們只需到其它地方去花錢，就可做到這一點。衡量我們成功與否的重要的標(biāo)準(zhǔn)就是看我們讓顧客——‘我們的老板’滿意的程度。”沃爾頓身先士卒，常常出現(xiàn)在顧客最需要的地方，充分體現(xiàn)了“顧客就是老板”企業(yè)價值觀。他的言行一致正是他獲得成功的關(guān)鍵之所在。
偉大的公司不僅僅因為領(lǐng)導(dǎo)者能夠踐行正確的價值觀，還有賴于建立起基于價值觀的組織體系。以HR管理實踐為例，那些成功公司都在六個環(huán)節(jié)上與價值觀有良好的吻合：價值觀、文化和戰(zhàn)略的銜接;招募適合公司文化的人才;投資于人;共享信息;基于團隊的工作體系;相應(yīng)的回報體系。
玫琳凱的實踐就是成功典范。公司創(chuàng)始人玫琳凱·艾施女士(Mary Kay Ash)基于自己的價值觀，把黃金法則(你希望別人怎樣待你，你也要怎樣待別人)帶入公司的管理和個人領(lǐng)導(dǎo)行為。她認(rèn)為自己有使命把愛心和對人的尊重、信任注入組織。
她的領(lǐng)導(dǎo)行為贏得了下屬的敬重和追隨。在她眼中，損益表里的“P”和“L”，不是通常意義的“profit”(利潤)和“l(fā)oss”(虧損)，而是“PEOPLE”(人)和“LOVE”(愛)。玫琳凱的案例之所以能夠進入哈佛商學(xué)院的案例庫，就是因為艾施女士建立了一個基于價值觀的組織并取得卓越績效。艾施自己總結(jié)說，由于“樹立了這些價值觀，員工樂意在團隊中工作、貢獻，以公司使命——豐富女性人生為榮，把個人事業(yè)與公司發(fā)展結(jié)為整體，哪怕是對于那些超出本職的任務(wù)，也樂于承擔(dān)。”
越來越多的企業(yè)認(rèn)識到價值觀的重要性，相信堅守價值觀是成就百年企業(yè)的唯一秘訣。2009年，新上任的寶潔CEO麥睿博(Bob McDonald)提出了基于價值觀和使命的全新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并在各種場合宣揚和實踐基于價值觀的領(lǐng)導(dǎo)力，最終結(jié)果證明這一策略是有效的——巨大的財務(wù)回報令寶潔從09年的困境中反彈，實現(xiàn)快速增長。
從一定意義上來說，公司核心價值觀的提煉過程比貼在墻上的文字陳述更為重要，或者換句話說，提煉的具體方式比提煉的最后結(jié)果更為重要(詳見2012年10月下本刊同名文章)。然而，提煉過程對了，只是價值觀“落地”的首要條件得以滿足。經(jīng)驗和教訓(xùn)告訴我們，要使企業(yè)的核心價值觀真正落地并起到其原本應(yīng)該起到的作用，另外還有三個重要的、不可或缺的條件。
價值觀與資質(zhì)模型
核心價值觀作為宗旨、理念，本質(zhì)上是抽象的、形式上是“粗放的”。要使價值觀這一屬于精神層面的東西落地，即讓價值觀物化到公司員工的日常工作習(xí)慣中去，需要將其行為化、操作化、具體化，亦即把價值觀細(xì)化為所謂的“competency”(“勝任力素質(zhì)”、“資質(zhì)”)。
由于“阿里巴巴”的核心價值觀已經(jīng)公開，我們可以將其作為“麻雀”來解剖一下。乍一看，這些價值觀似乎并沒有什么神奇的地方，但你若愿意細(xì)看一下的話，就會發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)的價值觀的表述不同尋常。以“團隊合作”為例，可能70%以上的中外企業(yè)的核心價值觀中，都有這一內(nèi)容。但唯有阿里巴巴，給“團隊合作”下了這樣一個“共享共擔(dān)，平凡人做非凡事”的不凡定義。而其精華，還不在定義，而是定義之后的詳細(xì)注釋。與“蕓蕓眾生”不同，它們不是泛泛的要求或平平的案例，而是具體的、細(xì)致的行為描述：
積極融入團隊，樂于接受同事的幫助，配合團隊完成工作。
決策前積極發(fā)表建設(shè)性意見，充分參與團隊討論;決策后，無論個人是否有異議，必須從言行上完全予以支持。
積極主動分享業(yè)務(wù)知識和經(jīng)驗;主動給予同事必要的幫助;善于利用團隊的力量解決問題和困難。
善于和不同類型的同事合作，不將個人喜好帶入工作，充分體現(xiàn)“對事不對人”的原則。
有主人翁意識，積極正面地影響團隊，改善團隊士氣和氛圍。
這五條描述，具體而又明確，因而產(chǎn)生歧義的可能性很小。譬如第二條，對員工在決策前和決策后，就有著顯著不同的要求。細(xì)心的讀者還會發(fā)現(xiàn)，這五條描述，不但其“主干”都是行為動詞，而且，這五個系列的行為，都是有“等級”區(qū)別的!要是你把第一條、第三條和第五條做一“跳級”比較的話，可以假設(shè)，這大概就是一家優(yōu)秀企業(yè)在“團隊合作”方面，對一位新入職的普通員工、對一位工作了數(shù)年的基層管理人員以及對一位資深的高管的不同要求。
價值觀與績效考核
一提到績效考核，恐怕95%以上的經(jīng)理人都會“自動化地”聯(lián)想到財務(wù)指標(biāo)，而把他們前些年學(xué)到的有關(guān)“平衡記分卡”的理論置于九霄云外。在商言商，企業(yè)確實也不是“玩虛”的地方。凡是無法測量、進入不了考核體系、和經(jīng)理人的薪酬福利掛不上號的東西，在企業(yè)里都不會真正受到重視。當(dāng)然，這也包括被大家在口頭上公認(rèn)為“最最重要的”企業(yè)核心價值觀。
在今天的商業(yè)背景下，若想讓價值觀真正落地，需要在“價值觀行為化”的基礎(chǔ)上，將價值觀的考核納入到企業(yè)的考核體系或考核機制中去，并賦予其相當(dāng)?shù)摹皺?quán)重”。阿里巴巴在這方面的實踐同樣值得參考和借鑒：企業(yè)員工獎金的數(shù)量，不僅取決于其財務(wù)指標(biāo)的完成情況，同時，還為他們在落實那六項核心價值觀方面的表現(xiàn)所決定。而且，兩者的比例各占一半!
由此可見，要想讓員工把企業(yè)的核心價值觀真正當(dāng)回事，就要在績效考核中把價值觀的落實與財務(wù)指標(biāo)的完成放在同等重要的位置上。
價值觀與老總表率
毋庸贅言，企業(yè)創(chuàng)始人、一把手的言行舉止是對公司價值觀的最好詮釋。沒有人是傻瓜，大家都會有意無意地對老板“聽其言，觀其行”。只有老板的言行與其倡導(dǎo)的價值觀“保持一致”時，公司的價值觀才有可能成為眾人的行為指南，否則，只會是騙人的標(biāo)語口號或員工茶余飯后的談資笑料。
還是提供“正能量”吧!在去年11月上的《財富》(中文版)雜志中，英特爾副總裁方之熙給讀者講了一個安迪·格魯夫的小故事：在英特爾高速成長的20世紀(jì)90年代，有一些不盡人意之處。比如每次進出公司，按照規(guī)定，都有保安來檢查員工的包，大家當(dāng)時對此普遍反感。但有一次方先生在排隊的時候，發(fā)現(xiàn)格魯夫本人就排在他前面，而且，作為公司的大老板/創(chuàng)始人，他竟然也像眾人一樣接受安檢。從那以后，當(dāng)時還是“小人物”的方先生就再也不抱怨了。“這就是我見到的安迪·格魯夫”，方之熙寫道，他“用最不特立獨行的方式讓你震撼”。
哈佛商學(xué)在線觀點
GE現(xiàn)任CEO伊梅爾特上任第四天便趕上了“9·11”事件，當(dāng)天保險業(yè)務(wù)虧損6個億，且隨著航空業(yè)的一片混亂，發(fā)動機訂單也遭隨之下滑……當(dāng)紐約股市重新開盤時，公司股價下降了11%。面對外部環(huán)境越來越多的不確定性，伊梅爾特說：“我看著‘9·11’事件之后的世界，意識到在下一個10年或是20年里，不會再有那么多的順風(fēng)。市場將變得更加全球化……我們不得不改變公司”。
改變什么以及如何改變是伊梅爾特必須要做出的決策。伊梅爾特在接受David Magee(《伊梅爾特的通用之道》一書的作者)訪談的時候說道：“誠信、業(yè)績、變革是GE的核心價值觀，十多年的時間里我們非常努力地保持著，這些必須要堅持。”那么，要改變的是什么呢?伊梅爾特選擇了對價值觀實現(xiàn)方式上的突破。
在“中子彈杰克”的時代，GE的經(jīng)營思想是通過兼并收購的外延式增長，實現(xiàn)行業(yè)地位的“數(shù)一數(shù)二”。這一過程產(chǎn)生了在人員、架構(gòu)、流程、產(chǎn)品方面的大量調(diào)整，因此在價值觀上強調(diào)變革促使了領(lǐng)導(dǎo)者更加積極地看待變化，并由此提出了與之對應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)要求： 活力 (Energy)，激勵(Energize)，決斷力(Edge)，執(zhí)行力(Executive)，激情(Passion)。該模型強調(diào)了如何在變革環(huán)境中保持積極的心態(tài)和付出堅持不懈的努力。
面對過去塑造了近20年的領(lǐng)導(dǎo)行為要求，伊梅爾特認(rèn)為已經(jīng)到了需要調(diào)整的時候。他認(rèn)為，只有依靠不斷地創(chuàng)新——而不是外延擴張——才能夠適應(yīng)新的環(huán)境，并獲得成功。基于這樣的考慮，他對變革賦予了新的含義，即依靠創(chuàng)新實現(xiàn)有機增長。為此，他和GE的高管們研討出在新的形勢下對領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)要求(圖1)，這與二十年前的素質(zhì)要求有很大的差異。
為了促使新的領(lǐng)導(dǎo)力行為得到充分的貫徹，伊梅爾特還親自領(lǐng)銜開發(fā)出全新的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目LIG(Leadership, Innovation and Growth)。 《哈佛商業(yè)評論》 2009年1月的文章 《GE如何讓團隊變革》，對LIG項目有著詳細(xì)的描述。
LIG項目已經(jīng)成為GE業(yè)務(wù)運營環(huán)節(jié)中的“規(guī)定動作”：每年GE的管理層都會在克勞頓村舉行戰(zhàn)略會議和組織人才發(fā)展會，在會議上確定新戰(zhàn)略以及需要發(fā)展的組織能力，兩個會議完成后緊接著就啟動LIG項目。
項目開始前，所有參加的領(lǐng)導(dǎo)者都必須完成“創(chuàng)新環(huán)境評估”(圖2)，評價領(lǐng)導(dǎo)者是否用自己的行為去踐行了領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的要求，推動了組織的創(chuàng)新。這項評估在很大程度上促進了領(lǐng)導(dǎo)者對GE新的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)要求的理解和應(yīng)用。在接下來的幾天內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)者邊學(xué)習(xí)邊研討如何用創(chuàng)新的方式幫助組織實現(xiàn)新的戰(zhàn)略目標(biāo)，并著手制定計劃。在幾天的會議最后，各業(yè)務(wù)單元要向伊梅爾特提交承諾書，將學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆印＿@一活動重新界定了對價值觀的理解，并且有力的推動GE有機增長戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
有意思的是，當(dāng)小組會議圓滿結(jié)束、大家熱烈鼓掌時，企業(yè)家們贊賞的，不僅僅是我們工作的“結(jié)果” —— 在組織宗旨、發(fā)展原則方面形成的共識，更多的還是這4個小時的熱烈而又緊張的“過程” —— 之所以能取得如此結(jié)果的途徑、方法和手段。幾位特有“慧根”的“有心人”感嘆：難怪，我公司的核心價值觀在廠區(qū)最醒目的地方掛了好幾年，甚至還被制成了精美的小卡片要求每位員工隨身攜帶，但至今感覺不到任何效果!原來，是我們提煉價值觀的過程出了問題!
這次特殊的小組會議之后，我應(yīng)邀做過兩次“公司的核心價值觀為什么沒有價值”的專題演講。現(xiàn)把相關(guān)要點整理出來，以饗讀者。
價值觀的形成過程
每當(dāng)我問及企業(yè)的核心價值觀時，被訪的老板們往往只介紹“結(jié)果” —— 掛在公司墻上的那十幾個字，而不主動告訴我這個結(jié)果是如何產(chǎn)生的。而我，總要不厭其煩地逼問老板，公司的價值觀是如何提煉出來的。我對結(jié)果的明顯輕視和對過程的極端熱情，往往讓老板們感到困惑甚至憤怒：這個家伙何以如此偏執(zhí)，非要了解提煉過程的方方面面!殊不知，價值觀的提煉過程，在相當(dāng)程度上決定了價值觀對企業(yè)的價值!
現(xiàn)在，還沒有用明確的文字來描述企業(yè)核心價值觀的中國公司，是越來越少了。然而，要是有人愿意做些粗淺的調(diào)查研究的話，就會發(fā)現(xiàn)大多數(shù)公司的價值觀陳述頗為雷同。這關(guān)系倒不大，因為區(qū)分優(yōu)秀企業(yè)和一般企業(yè)，不是看它們的價值觀陳述得多么漂亮或與眾不同，而是看它們是否真的把貼在墻上的東西當(dāng)回事，看它們在執(zhí)行時的一貫性和嚴(yán)肅性。核心的問題在于，大多數(shù)中國公司提煉價值觀的過程雷同：老板在某一天突然意識到，好像我們的“左鄰右舍”中不少都有價值觀陳述了，本公司如不在墻上也掛上它幾條，似乎有點趕不上趟。于是，在某個會議上與高管們“群策群力”，一般不出一個小時，公司的核心價值觀就被這十來個腦袋給“拍”下來了。
理性的過程，不是提煉公司核心價值觀的最佳選擇。遵循這個領(lǐng)域的“老祖宗”James Collins的意見，我在幫助客戶公司提煉核心價值觀時，走的是感性的路。
盡管我的準(zhǔn)備工作中會包括高管訪談、閱讀公司相關(guān)文件等，然而，提煉公司核心價值觀的最基本、最主要的途徑，是一次為期兩天左右的、以捫心自問和相互碰撞、刺激為特征的高管研討會。會議伊始，我會先讓大家就一兩個有爭議的社會熱點案例進行辯論，啟發(fā)大家進入“從價值觀角度思考問題”的境地。隨后，我會提出一些與個人價值觀有關(guān)的問題，要求大家在紙上“不假思索，即刻回答”，如:
你的孩子長大成人，要開始他的第一份工作了，你期望他繼承你身上的哪些品質(zhì)?
如果你突然意外地從一個親戚那兒繼承了上億的財產(chǎn)，你還會來正常上班工作嗎?為什么?
……
要是時間許可，我還會在展示了一些名人的“墓志銘”之后，要求大家在哀樂聲中為自己寫一段墓志銘。當(dāng)然，上述僅僅是“熱身”，等大家都進入狀態(tài)之后，我的問題便開始向公司“傾斜”：
我之所以還留在這個公司干活，是因為這個公司…… (填空)。
如果你離開現(xiàn)在的公司去創(chuàng)立自己的企業(yè)，你會期望這個新企業(yè)具有怎樣的特點或特征?
……
為了有助于大家感性地傾聽自己內(nèi)心的聲音，而不是理性地去尋求“政治上正確”的答案，我有時甚至還強行要求大家把自己的手放在胸口上，而不要支在腦門上。只有當(dāng)這長長的“序幕”讓大家變得異常感性時，我才感覺“We are ready”，才開始引導(dǎo)大家進入“正題”：我們這個公司需要怎樣的核心價值觀。我一般先給大家?guī)追昼姇r間，要求每人寫下自己的看法。然后把與會人員分成若干個小組，要求各小組在規(guī)定的時間內(nèi)交出一份大家都贊同的價值觀清單。可以想象，那些高管們形成共識會有多么艱難。而當(dāng)各個小組內(nèi)的觀點好不容易趨于一致時，我馬上“強拆”，讓高管們在隨機重組的小組中再“戰(zhàn)”。我還時不時地說一些“怪話”去激勵他們的“斗志”：“看看誰的觀點得到大多數(shù)人的贊同”，“看看誰能真正影響其他人的看法”。如此幾輪小組活動后，我們再舉行大組辯論，以求得大家對價值觀的實質(zhì)內(nèi)容和語言表述的一致意見。接著，我還會拋給大家?guī)讉€經(jīng)過精心“修飾”的本公司或本行業(yè)有爭議的案例，要求大家用“新鮮出爐”的價值觀去判斷其是非。于是，“硝煙再起，殺聲震天”。結(jié)合實際案例的研討，不僅加深了大家對價值觀重要性的認(rèn)識，而且?guī)椭蠹壹皶r修正或改善了相關(guān)的內(nèi)容或陳述。
提煉價值觀的理想過程，不應(yīng)該是一個理性的遣詞造句的過程，而是一個感性的拷問內(nèi)心的過程。為了保證這一過程的誠實或曰“率真”，經(jīng)驗和教訓(xùn)告訴我，有些“游戲規(guī)則”是必須遵守的，如：
公司的“一把手”，尤其是民營企業(yè)的創(chuàng)始老板，務(wù)必“貴人話語遲”。他的話具有“定調(diào)”的作用，絕對不能先說。討論到敏感的地方，我還“指令”老板離開會場，以利大家暢所欲言。
先個人，再小組，最后大組;先書面，后口頭;先匿名，后公開(對某些敏感話題，我會要求大家將其看法不記名地寫在紙上交給我，由我公開宣讀后再當(dāng)眾撕成碎片，以保障“作者”的“匿名權(quán)”);這些比較合適的研討順序，符合中國人“慢熱”、“委婉”及盡可能“不犯上”的特點。
價值觀的陳述也許有好壞，但價值觀本身無對錯。研討過程中，作為“協(xié)調(diào)者”、“催化師”(facilitator)的我，必須同時擔(dān)負(fù)起“警察”、“裁判”的功能，“制裁”、“打擊”各種可能破環(huán)民主討論氛圍的言行。當(dāng)然，會議伊始，我必須首先開誠布公，向所有與會者申請這一“特權(quán)”并得到他們的批準(zhǔn)。
我覺得，從某種意義上來說，公司核心價值觀的研討過程比結(jié)果更為重要，或者換句話來說，研討方式比內(nèi)容更為重要。假如公司管理層沒有經(jīng)歷過一個“真情投入、充分民主”的研討過程，從而在心底里把飽經(jīng)“錘打”、“撞擊”而提煉出來的價值觀視為“我們的”，那么，貼在墻上的價值觀陳述哪怕再押韻、再動聽，也是毫無作用的。
然而，提煉過程對了，只是價值觀“落地”的首要條件滿足了。經(jīng)驗和教訓(xùn)告訴我們，要使企業(yè)的核心價值觀起到其應(yīng)有的作用，還有另外三個必不可少的條件。在“續(xù)篇”中，我們會接著與大家細(xì)細(xì)研討。
哈佛商學(xué)在線觀點
美國的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)者R.J. House教授于20世紀(jì)90年代中期提出了基于價值觀的領(lǐng)導(dǎo)理論。他認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)和其下屬的關(guān)系是以共同價值為基礎(chǔ)的。持有明確而崇高的價值觀的領(lǐng)導(dǎo)者，向組織注入價值觀，與跟隨者的價值觀和情感發(fā)生共鳴，把組織理念內(nèi)化到個人內(nèi)心，并以此為基礎(chǔ)孕育組織文化，通過闡釋愿景和管理實踐，達(dá)到上下一致，激勵下屬完成工作并提升組織績效。House等人進一步研究發(fā)現(xiàn)，基于價值觀的領(lǐng)導(dǎo) (Value-based Leadership)對組織績效有顯著的正向作用，在實踐基于價值觀領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)中，三年內(nèi)企業(yè)利潤率提高了15%~25%。
用價值觀去領(lǐng)導(dǎo)具有極大的力量。一次，《財富》雜志的一名記者約好了去沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓的辦公室采訪，但等了半小時還沒有看見沃爾頓出現(xiàn)。記者心中有氣，不禁想：你以為你是誰，有幾個錢就了不起，你看不起我這個小記者，我就憑這支筆和你斗一斗……當(dāng)秘書經(jīng)過辦公室的時候，見這位記者仍在等，便說：讓我找找他。后來秘書說：找到了，他就在前面20米的零售店門外。
那位記者立即去找沃爾頓，看見他正為顧客將貨物裝箱，并抬上貨車。
一位世界上最有錢的人，居然做這種工作?那位記者對沃爾頓說：“你不是答應(yīng)在辦公室等我嗎?” 沃爾頓答道：“當(dāng)然，我是在等你來啊。” 記者問：“那你為什么在這里?” 沃爾頓答道：“我的辦公室就在街上。客人最需要我的地方，難道是在空調(diào)房里嗎?”
沃爾頓對此進一步解釋道，“所有同事都是在為購買我們商品的顧客工作。事實上，顧客能夠解雇我們公司的每一個人。他們只需到其它地方去花錢，就可做到這一點。衡量我們成功與否的重要的標(biāo)準(zhǔn)就是看我們讓顧客——‘我們的老板’滿意的程度。”沃爾頓身先士卒，常常出現(xiàn)在顧客最需要的地方，充分體現(xiàn)了“顧客就是老板”企業(yè)價值觀。他的言行一致正是他獲得成功的關(guān)鍵之所在。
偉大的公司不僅僅因為領(lǐng)導(dǎo)者能夠踐行正確的價值觀，還有賴于建立起基于價值觀的組織體系。以HR管理實踐為例，那些成功公司都在六個環(huán)節(jié)上與價值觀有良好的吻合：價值觀、文化和戰(zhàn)略的銜接;招募適合公司文化的人才;投資于人;共享信息;基于團隊的工作體系;相應(yīng)的回報體系。
玫琳凱的實踐就是成功典范。公司創(chuàng)始人玫琳凱·艾施女士(Mary Kay Ash)基于自己的價值觀，把黃金法則(你希望別人怎樣待你，你也要怎樣待別人)帶入公司的管理和個人領(lǐng)導(dǎo)行為。她認(rèn)為自己有使命把愛心和對人的尊重、信任注入組織。
她的領(lǐng)導(dǎo)行為贏得了下屬的敬重和追隨。在她眼中，損益表里的“P”和“L”，不是通常意義的“profit”(利潤)和“l(fā)oss”(虧損)，而是“PEOPLE”(人)和“LOVE”(愛)。玫琳凱的案例之所以能夠進入哈佛商學(xué)院的案例庫，就是因為艾施女士建立了一個基于價值觀的組織并取得卓越績效。艾施自己總結(jié)說，由于“樹立了這些價值觀，員工樂意在團隊中工作、貢獻，以公司使命——豐富女性人生為榮，把個人事業(yè)與公司發(fā)展結(jié)為整體，哪怕是對于那些超出本職的任務(wù)，也樂于承擔(dān)。”
越來越多的企業(yè)認(rèn)識到價值觀的重要性，相信堅守價值觀是成就百年企業(yè)的唯一秘訣。2009年，新上任的寶潔CEO麥睿博(Bob McDonald)提出了基于價值觀和使命的全新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并在各種場合宣揚和實踐基于價值觀的領(lǐng)導(dǎo)力，最終結(jié)果證明這一策略是有效的——巨大的財務(wù)回報令寶潔從09年的困境中反彈，實現(xiàn)快速增長。
從一定意義上來說，公司核心價值觀的提煉過程比貼在墻上的文字陳述更為重要，或者換句話說，提煉的具體方式比提煉的最后結(jié)果更為重要(詳見2012年10月下本刊同名文章)。然而，提煉過程對了，只是價值觀“落地”的首要條件得以滿足。經(jīng)驗和教訓(xùn)告訴我們，要使企業(yè)的核心價值觀真正落地并起到其原本應(yīng)該起到的作用，另外還有三個重要的、不可或缺的條件。
價值觀與資質(zhì)模型
核心價值觀作為宗旨、理念，本質(zhì)上是抽象的、形式上是“粗放的”。要使價值觀這一屬于精神層面的東西落地，即讓價值觀物化到公司員工的日常工作習(xí)慣中去，需要將其行為化、操作化、具體化，亦即把價值觀細(xì)化為所謂的“competency”(“勝任力素質(zhì)”、“資質(zhì)”)。
由于“阿里巴巴”的核心價值觀已經(jīng)公開，我們可以將其作為“麻雀”來解剖一下。乍一看，這些價值觀似乎并沒有什么神奇的地方，但你若愿意細(xì)看一下的話，就會發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)的價值觀的表述不同尋常。以“團隊合作”為例，可能70%以上的中外企業(yè)的核心價值觀中，都有這一內(nèi)容。但唯有阿里巴巴，給“團隊合作”下了這樣一個“共享共擔(dān)，平凡人做非凡事”的不凡定義。而其精華，還不在定義，而是定義之后的詳細(xì)注釋。與“蕓蕓眾生”不同，它們不是泛泛的要求或平平的案例，而是具體的、細(xì)致的行為描述：
積極融入團隊，樂于接受同事的幫助，配合團隊完成工作。
決策前積極發(fā)表建設(shè)性意見，充分參與團隊討論;決策后，無論個人是否有異議，必須從言行上完全予以支持。
積極主動分享業(yè)務(wù)知識和經(jīng)驗;主動給予同事必要的幫助;善于利用團隊的力量解決問題和困難。
善于和不同類型的同事合作，不將個人喜好帶入工作，充分體現(xiàn)“對事不對人”的原則。
有主人翁意識，積極正面地影響團隊，改善團隊士氣和氛圍。
這五條描述，具體而又明確，因而產(chǎn)生歧義的可能性很小。譬如第二條，對員工在決策前和決策后，就有著顯著不同的要求。細(xì)心的讀者還會發(fā)現(xiàn)，這五條描述，不但其“主干”都是行為動詞，而且，這五個系列的行為，都是有“等級”區(qū)別的!要是你把第一條、第三條和第五條做一“跳級”比較的話，可以假設(shè)，這大概就是一家優(yōu)秀企業(yè)在“團隊合作”方面，對一位新入職的普通員工、對一位工作了數(shù)年的基層管理人員以及對一位資深的高管的不同要求。
價值觀與績效考核
一提到績效考核，恐怕95%以上的經(jīng)理人都會“自動化地”聯(lián)想到財務(wù)指標(biāo)，而把他們前些年學(xué)到的有關(guān)“平衡記分卡”的理論置于九霄云外。在商言商，企業(yè)確實也不是“玩虛”的地方。凡是無法測量、進入不了考核體系、和經(jīng)理人的薪酬福利掛不上號的東西，在企業(yè)里都不會真正受到重視。當(dāng)然，這也包括被大家在口頭上公認(rèn)為“最最重要的”企業(yè)核心價值觀。
在今天的商業(yè)背景下，若想讓價值觀真正落地，需要在“價值觀行為化”的基礎(chǔ)上，將價值觀的考核納入到企業(yè)的考核體系或考核機制中去，并賦予其相當(dāng)?shù)摹皺?quán)重”。阿里巴巴在這方面的實踐同樣值得參考和借鑒：企業(yè)員工獎金的數(shù)量，不僅取決于其財務(wù)指標(biāo)的完成情況，同時，還為他們在落實那六項核心價值觀方面的表現(xiàn)所決定。而且，兩者的比例各占一半!
由此可見，要想讓員工把企業(yè)的核心價值觀真正當(dāng)回事，就要在績效考核中把價值觀的落實與財務(wù)指標(biāo)的完成放在同等重要的位置上。
價值觀與老總表率
毋庸贅言，企業(yè)創(chuàng)始人、一把手的言行舉止是對公司價值觀的最好詮釋。沒有人是傻瓜，大家都會有意無意地對老板“聽其言，觀其行”。只有老板的言行與其倡導(dǎo)的價值觀“保持一致”時，公司的價值觀才有可能成為眾人的行為指南，否則，只會是騙人的標(biāo)語口號或員工茶余飯后的談資笑料。
還是提供“正能量”吧!在去年11月上的《財富》(中文版)雜志中，英特爾副總裁方之熙給讀者講了一個安迪·格魯夫的小故事：在英特爾高速成長的20世紀(jì)90年代，有一些不盡人意之處。比如每次進出公司，按照規(guī)定，都有保安來檢查員工的包，大家當(dāng)時對此普遍反感。但有一次方先生在排隊的時候，發(fā)現(xiàn)格魯夫本人就排在他前面，而且，作為公司的大老板/創(chuàng)始人，他竟然也像眾人一樣接受安檢。從那以后，當(dāng)時還是“小人物”的方先生就再也不抱怨了。“這就是我見到的安迪·格魯夫”，方之熙寫道，他“用最不特立獨行的方式讓你震撼”。
哈佛商學(xué)在線觀點
GE現(xiàn)任CEO伊梅爾特上任第四天便趕上了“9·11”事件，當(dāng)天保險業(yè)務(wù)虧損6個億，且隨著航空業(yè)的一片混亂，發(fā)動機訂單也遭隨之下滑……當(dāng)紐約股市重新開盤時，公司股價下降了11%。面對外部環(huán)境越來越多的不確定性，伊梅爾特說：“我看著‘9·11’事件之后的世界，意識到在下一個10年或是20年里，不會再有那么多的順風(fēng)。市場將變得更加全球化……我們不得不改變公司”。
改變什么以及如何改變是伊梅爾特必須要做出的決策。伊梅爾特在接受David Magee(《伊梅爾特的通用之道》一書的作者)訪談的時候說道：“誠信、業(yè)績、變革是GE的核心價值觀，十多年的時間里我們非常努力地保持著，這些必須要堅持。”那么，要改變的是什么呢?伊梅爾特選擇了對價值觀實現(xiàn)方式上的突破。
在“中子彈杰克”的時代，GE的經(jīng)營思想是通過兼并收購的外延式增長，實現(xiàn)行業(yè)地位的“數(shù)一數(shù)二”。這一過程產(chǎn)生了在人員、架構(gòu)、流程、產(chǎn)品方面的大量調(diào)整，因此在價值觀上強調(diào)變革促使了領(lǐng)導(dǎo)者更加積極地看待變化，并由此提出了與之對應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)要求： 活力 (Energy)，激勵(Energize)，決斷力(Edge)，執(zhí)行力(Executive)，激情(Passion)。該模型強調(diào)了如何在變革環(huán)境中保持積極的心態(tài)和付出堅持不懈的努力。
面對過去塑造了近20年的領(lǐng)導(dǎo)行為要求，伊梅爾特認(rèn)為已經(jīng)到了需要調(diào)整的時候。他認(rèn)為，只有依靠不斷地創(chuàng)新——而不是外延擴張——才能夠適應(yīng)新的環(huán)境，并獲得成功。基于這樣的考慮，他對變革賦予了新的含義，即依靠創(chuàng)新實現(xiàn)有機增長。為此，他和GE的高管們研討出在新的形勢下對領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)要求(圖1)，這與二十年前的素質(zhì)要求有很大的差異。
為了促使新的領(lǐng)導(dǎo)力行為得到充分的貫徹，伊梅爾特還親自領(lǐng)銜開發(fā)出全新的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目LIG(Leadership, Innovation and Growth)。 《哈佛商業(yè)評論》 2009年1月的文章 《GE如何讓團隊變革》，對LIG項目有著詳細(xì)的描述。
LIG項目已經(jīng)成為GE業(yè)務(wù)運營環(huán)節(jié)中的“規(guī)定動作”：每年GE的管理層都會在克勞頓村舉行戰(zhàn)略會議和組織人才發(fā)展會，在會議上確定新戰(zhàn)略以及需要發(fā)展的組織能力，兩個會議完成后緊接著就啟動LIG項目。
項目開始前，所有參加的領(lǐng)導(dǎo)者都必須完成“創(chuàng)新環(huán)境評估”(圖2)，評價領(lǐng)導(dǎo)者是否用自己的行為去踐行了領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的要求，推動了組織的創(chuàng)新。這項評估在很大程度上促進了領(lǐng)導(dǎo)者對GE新的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)要求的理解和應(yīng)用。在接下來的幾天內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)者邊學(xué)習(xí)邊研討如何用創(chuàng)新的方式幫助組織實現(xiàn)新的戰(zhàn)略目標(biāo)，并著手制定計劃。在幾天的會議最后，各業(yè)務(wù)單元要向伊梅爾特提交承諾書，將學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆印＿@一活動重新界定了對價值觀的理解，并且有力的推動GE有機增長戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
